Ben Horowitz memetik beberapa perkataan dalam buku barunya, Perkara Keras Tentang Perkara-perkara Keras: Membangun Perniagaan Ketika '¨Tidak Ada Jawapan Mudah . Sebagai judul 'ugsaran, ini bukan kisah ceria' tentang semangat dan visi. Sebagai gantinya, Horowitz, yang merupakan pengasas bersama firma VC Andreessen Horowitz dan syarikat perisian Loudcloud (kemudian Ops-ware), memberikan nasihat secara terang-terangan untuk bertahan dari kehidupan awal yang sukar. Dia bercakap baru-baru ini dengan editor besar Leigh Buchanan.
Apa yang anda sebut sebagai perjuangan life kehidupan permulaan akan membunuh seorang CEO atau menjadikannya lebih kuat. Bagaimana anda dapat meningkatkan kemungkinan keputusan kedua itu?
Banyak menjadi CEO yang berjaya tidak berhenti. Bunyinya hampir keruh. Pemenang tidak pernah berhenti dan pemenang tidak pernah menang. Tetapi ada sesuatu yang lebih mendalam. Apabila anda berada di dalamnya, anda memperoleh banyak pengetahuan mengenai syarikat, pasaran, pelanggan, dan produk. Semakin lama anda menerapkannya, semakin besar peluang anda. Sekiranya anda boleh berada di dalam kotak, maka, luar biasa, anda mungkin berada dalam kedudukan yang baik.
donald friese jr tidak bernilai
Anda menganjurkan untuk menjadi buruk '¨berita dengan cepat. Pada peringkat awal syarikat yang rapuh, '' Bagaimana anda melakukannya tanpa merosakkan semangat?
Sebagai CEO, anda merasa seolah-olah anda adalah ayah yang harus melindungi anak-anak daripada berita buruk. Kerana jika ia menyakitkan hati anda, maka akan menghancurkan mereka. Sebaliknya adalah benar. Pekerja hampir tidak berkahwin dengan syarikat seperti anda. Mereka tidak menanggung kerugian dengan sukar. Dan mereka mahukan peluang untuk berusaha menyelesaikan masalah tersebut. Secara budaya, setelah anda menyampaikan berita buruk beberapa kali, orang mengatasi bahagian yang membimbangkan. Pekerja berfikir, Setiap minggu, Ben memberitahu kami perkara lain yang tidak kena dengan syarikat. Dia memberitahu kami, kami memperbaikinya, dan itu bagus.
Dalam semua jenis situasi buruk - termasuk memecat orang - anda mahu CEO menerima bahawa kegagalan itu adalah miliknya. Mengapa begitu penting?
Kerana itu benar. Untuk mendapatkan 'pekerjaan sebagai eksekutif di sebuah syarikat, seseorang mesti mempunyai tauliah yang luar biasa. Saya tidak pernah memecat eksekutif kerana mereka tidak bekerja keras atau mereka tidak pintar. Masalahnya selalu mereka mempunyai latar belakang yang salah dan kemahiran yang salah untuk syarikat pada masa itu. Kesalahan siapa itu? Anda adalah orang yang mengenali syarikat anda. Dan anda adalah orang yang berpeluang menilai calon. Anda salah. Atau anda gagal '¨untuk mengintegrasikan orang itu. [Menerima kegagalan '' seperti anda sendiri] juga menempatkan anda '' dalam kedudukan yang lebih adil dari segi mesej yang anda sampaikan kepada orang yang dipecat. Seperti yang dikatakan oleh rakan saya [ketua intuit] Bill Campbell, ketika anda memecat orang, anda harus mengambil pekerjaan mereka '¨ tetapi anda tidak perlu menjatuhkan maruah mereka.
Kekuatan apa yang dihadapi dalam '' kerja permulaan yang bertentangan dengan kemampuan anda untuk membuat '' tempat yang bagus untuk bekerja? Bagaimana anda boleh melawannya?
Salah satu perkara terbesar yang dapat mengatasi permulaan yang baik adalah pertumbuhan. Sebilangan besar perkara yang menjadikan syarikat baik adalah pengetahuan umum. Sekiranya semua orang dalam syarikat mengetahui segalanya, secara amnya ia akan menjadi tempat kerja yang cukup baik. Komunikasi adalah kesetiaan yang sangat tinggi. Semua orang berada di halaman yang sama, dan 99 peratus pekerjaan sebenarnya memberi kesan kepada syarikat. Semakin besar anda mendapat, semakin banyak maklumat yang didiamkan, semakin kurang pengetahuan yang anda miliki, dan semakin besar kemungkinan orang mengusahakan sesuatu yang akhirnya syarikat tidak mempedulikannya. Ada politik dan umpatan dan omong kosong. Tantangan bagi CEO adalah untuk memastikan bahawa apabila syarikat semakin besar, terdapat arsitektur komunikasi yang baik. Itu perkara yang sangat sukar.
Bagi kebanyakan syarikat, budaya berkembang dari masa ke masa. Tetapi anda menyokong membuat titik reka bentuk budaya yang sangat mempengaruhi tingkah laku orang. Bagaimana anda melakukannya?
Anda mesti memikirkan perkara-perkara ¨ yang kedua-duanya penting bagi '¨ perniagaan dan yang membezakan' ou anda. Semasa kami memulakan Andreessen Horowitz, kami tahu bahawa salah satu perkara yang paling mengecewakan bagi usahawan adalah bahawa VC tidak menghormati masa mereka. Sebagai usahawan, setiap kali kita mengunjungi VC, kita menunggu di lobi selama 30 hingga 45 minit. Oleh itu, pada inti firma, kami mahu prinsip budaya menghormati pengusaha dan proses keusahawanan.
Tetapi bagaimana anda memasukkannya ke dalam fikiran orang? Mekanisme yang saya buat adalah untuk memberitahu VC bahawa jika anda terlambat untuk bertemu dengan pengusaha, maka denda adalah $ 10 per minit. Itu adalah denda yang sangat besar. Ia mengejutkan orang yang perlu membayarnya. Dan itulah maksudnya. Kerana setiap kali seseorang membayar denda, '' kita harus menceritakan kisah mengapa orang itu membayar begitu banyak wang. '' Ia benar-benar menguncinya.
Apa yang anda suka mengenai 'decisions keputusan sukar?
Ada keputusan yang anda fikir adalah idea yang baik dan semua orang setuju. Itu mudah. Kemudian ada keputusan yang anda fikir adalah idea yang baik dan kebanyakan orang menganggapnya adalah idea yang tidak baik. Sekiranya anda pergi bersama orang ramai dan salah, maka semua orang akan memaafkan anda kerana tidak ada yang melihatnya datang. Tetapi jika anda melakukan apa yang anda fikir betul dan anda salah, maka semua orang akan mengetahui bahawa anda adalah orang bodoh. Oleh itu, sukar untuk membuat keputusan yang tidak disukai oleh orang lain. Ketika Larry Page memutuskan untuk menumpukan perhatian pada kecerdasan buatan, orang menyangka ia adalah perkara paling gila di dunia, tetapi akhirnya mencipta teknologi untuk perniagaan bernilai $ 8 bilion. Itulah kenyataan kerja yang keras. Anda harus melakukan apa yang anda fikir betul. Sekiranya tidak, anda bukan pemimpin.
Nasihat buruk dari VC atau usahawan veteran boleh 'membuat perkara yang sukar bahkan lebih sukar. Ben Horowitz menawarkan tiga contoh 'kebijaksanaan konvensional yang tidak begitu bijak:
Nasihat: Membawa eksekutif syarikat besar lebih awal.
Masalah: Tugas '¨big-company' ¨ eksekutif sangat '¨ berbeza dari' job tugas seorang 'eksekutif syarikat kecil. Ini menimbulkan kemungkinan ketidakcocokan yang menghalang penyewaan daripada menyumbang dengan segera.
Nasihat: Berusaha untuk konsensus mengenai keputusan pengambilan eksekutif.
berapa tinggi nev schulman
Masalah: Pendapat 'orang-orang yang' belum melakukan '' pekerjaan tertentu mungkin tidak relevan '' untuk mengenal pasti pekerja kelas dunia.
Nasihat: Padankan tawaran bersaing untuk pekerja utama.
Masalah: Word mendapat '¨out, and soon' ¨ setiap orang berfikir cara terbaik untuk mendapatkan kenaikan gaji adalah dengan mengancam untuk berhenti.
