Ekonomi terkenal dengan keadaan kitaran. Ia berkembang dengan kuat pada tahun 1990-an yang mencapai pertumbuhan puncak 7.3 peratus pada suku keempat (S4) tahun 1999. Pertumbuhan kemudian menurun kepada 1 peratus pada Q1 tahun 2000 dan mencapai kadar pertumbuhan negatif -0.5 peratus pada Q3 tahun itu. Pertumbuhan kekal anemia hingga akhir tahun 2003 tetapi, sejak itu, tidak sesuai dengan 'kegembiraan yang tidak rasional' kerana Alan Greenspan, Pengerusi Federal Reserve yang keluar, melabelkan tingkah laku pasaran pada akhir tahun 1996. Oleh itu, pengembangan dan penguncupan adalah bahagian normal dalam kehidupan ekonomi; kebanyakan perniagaan berkembang pada masa-masa yang baik dan berkontrak agak buruk. Tidak hairanlah, melihat literatur perniagaan pada akhir 1990-an menunjukkan sejumlah artikel yang berurusan dengan 'masalah pengembangan' dan bagaimana menghadapinya. Pada tahun 2005 dan 2006, artikel seperti itu tidak dapat dilihat. Sebaliknya, di sana sini, sebuah artikel muncul yang menunjukkan bagaimana perniagaan mungkin merancang untuk memicu pertumbuhannya sendiri.
Oleh itu, pengembangan perniagaan mempunyai dua aspek. Salah satunya adalah pengembangan yang terancang dan dikendalikan dengan teliti atas inisiatif pemilik perniagaan. Yang lain, yang jauh lebih bermasalah, adalah pengembangan secara tiba-tiba dan tidak disengaja yang hanya berlaku dengan pelbagai sebab - antaranya pengembangan ekonomi atau hanya kerana perniagaan menarik perhatian pasar dengan produk atau perkhidmatan baru. Pengurusan kekayaan yang baik mungkin lebih penting daripada pertumbuhan yang dirancang. Agak mengejutkan bagi orang awam, Pentadbiran Perniagaan Kecil menyenaraikan 'pertumbuhan yang tidak dijangka' sebagai salah satu daripada 10 penyebab kegagalan perniagaan. Pengembangan membawa risiko, sama ada secara terancang atau tidak.
PERBELANJAAN TERANCANG
Terutama dalam perniagaan kecil, tidak semua pemilik ingin mengembangkannya — kadang-kadang kerana mereka memulakan perniagaan kecil mereka dengan tepat untuk mengekalkan apa yang mereka inginkan sejak awal: hubungan rapat dengan pelanggan, pekerja, atau produk / perkhidmatan itu sendiri, kebebasan dari beban. pengurusan pentadbiran, dan autonomi yang sering diberikan oleh pemilik tunggal. Mereka yang merancang pengembangan cenderung mempunyai visi yang berbeza tentang perniagaan, di mana 'kecil' bukan tujuannya sendiri tetapi merupakan titik permulaan yang diperlukan. Yang lain merancang untuk berkembang kerana logik perniagaan menunjukkan bahawa ukuran yang lebih besar adalah wajar untuk mencapai potensi penuh perusahaan. Tiap-tiap situasi adalah unik, tentu saja, tetapi secara meluas kaedahnya akan melibatkan satu atau beberapa kategori tindakan berikut: 1) menjual lebih banyak perkara yang sama, 2) memperluas rangkaian produk atau perkhidmatan yang dijual, 3) menjual sesuatu yang sangat berbeza, dan / atau 4) mengubah konsep perniagaan yang mendasari. Strategi ini disenaraikan secara kasar mengikut urutan di mana kebanyakan perniagaan kecil mempertimbangkannya. Ketika kita bergerak dari 1 hingga 4, setiap langkah lebih sukar dan memerlukan perubahan yang lebih komprehensif dan pelaburan yang lebih besar.
flip atau flop tarek el moussa kewarganegaraan
Tentu saja setiap strategi menyiratkan alternatif tambahan yang mungkin berisiko. Sebagai contoh, pilihan pertama, untuk menjual lebih kurang sama , mungkin melibatkan satu atau kombinasi dari yang berikut: a) pengembangan outlet serantau, b) pengembangan kemudahan pengeluaran yang signifikan, c) integrasi menegak di mana lebih banyak produk dibuat secara dalaman, d) memperbaharui sistem pengedaran, dan banyak lagi .
Dalam salah satu daripada beberapa artikel terbaru mengenai pengembangan yang dirancang, Julie Monahan, menulis di Usahawan , menyenaraikan tujuh strategi pengembangan dengan ciri yang sangat serupa. Ini adalah 1) pengenalan produk baru, 2) membawa produk yang ada ke pasaran baru, 3) melesenkan produk untuk dibuat oleh orang lain, 4) memulakan rangkaian, 5) mengubah perniagaan menjadi francais, 6) berkembang melalui pemerolehan atau penggabungan, dan 7) mencari pasaran asing.
Pada hakikatnya, pengembangan yang dirancang - terutama yang berdasarkan strategi yang lebih kompleks - pada dasarnya sama dengan memulakan perniagaan dari awal dengan pengecualian bahawa perniagaan yang dijalankan memberikan pemilik asas yang minimum untuk memulakannya. Struktur pentadbiran yang penting sudah ada — walaupun ia harus diperluas. Atas sebab-sebab ini diperlukan kemahiran kewangan, perancangan, dan perniagaan yang sama seperti yang diperlukan untuk menemukan perniagaan asal. Secara keseluruhan pemilik perniagaan yang paling dekat dengan pengalaman mereka akan mempunyai sedikit penyesalan.
MENGURUSKAN PERTUMBUHAN YANG TIDAK Diharapkan
Bersama dengan peneguhan positif, pertumbuhan yang tidak dijangka juga membawa bahaya: itu adalah kegembiraan. Sekiranya tidak diperiksa, ia boleh menyebabkan keputusan yang ceroboh dan kelonggaran sementara disiplin yang menjadikan perniagaan berjaya di tempat pertama. Atas sebab ini, pakar pengurusan memberi nasihat dengan berhati-hati apabila penjualan tiba-tiba melonjak. Tambahan pula, pertumbuhan yang tidak dijangka adalah suatu cabaran yang mungkin tidak dapat dielakkan: perniagaan yang memilih dengan sengaja untuk tidak menanggapi permintaan yang kuat dapat, sebagai akibatnya, akan ditinggalkan dan mendapati dirinya mengecut. Pertumbuhan mesti diurus. Paul Hawken dalam buku popularnya, Berkembang Perniagaan [Simon dan Schuster, 1986], mengatakan bahawa masalah adalah perkara biasa bagi perniagaan. 'Apa perbezaan antara perniagaan yang baik dan perniagaan yang buruk?' Hawken bertanya. 'Perniagaan yang baik mempunyai masalah yang menarik,' jawabnya, 'perniagaan yang buruk mempunyai masalah yang membosankan.' Pertumbuhan yang tidak dijangka adalah masalah perniagaan, tetapi ia adalah 'masalah menarik.' Sebilangan besar pemilik perniagaan lebih suka menghadapi pertumbuhan daripada kedai kosong atau telefon bimbit.
berapa tinggi scott rogowsky
Cabaran utama yang dihadapi oleh pertumbuhan yang meningkat cenderung bersifat kewangan. Kapasiti mungkin perlu dikembangkan dan wang mesti dibelanjakan untuk membeli inventori melebihi tahap normal. Modal untuk mana-mana tujuan mungkin sukar dicari — atau mahal untuk dipinjam. Dalam perniagaan yang menyediakan perkhidmatan, orang baru mesti diupah dengan cepat dan dilatih dengan pantas. Pada masa yang sama, perniagaan mungkin dapat dengan tepat mengira keperluan kewangan segera tetapi kurang dapat menilai permintaan secara tiba-tiba. Adakah ia akan berterusan? Adakah ini kilat? Pemilik perniagaan mesti menjaga ketenangan dan melihat keadaannya - yang mungkin melibatkan bercakap dengan banyak orang - sebelum memutuskan untuk melabur.
Sebilangan besar kegagalan perniagaan disebabkan oleh pertumbuhan yang tidak dijangka disebabkan oleh masalah aliran tunai. Perniagaan ini akan mempunyai penjualan yang besar dan keuntungan yang tinggi, tetapi wang tunai yang ada mungkin tidak mencukupi kerana jeda waktu antara penjualan dan pengumpulan wang tunai dari pelanggan. Pelanggan akan mengharapkan pembelian secara kredit; pelanggan komersial mungkin lambat membayar. Dalam keadaan pertumbuhan pesat, penerimaan tunai cenderung ketinggalan penjualan dan penghantaran dalam apa jua keadaan. Sekiranya pertumbuhan terus berkembang, perniagaan mungkin tidak dapat membayar bil walaupun mempunyai lebih dari cukup sumber masuk — kemudian. Ini boleh menyebabkan kemuflisan.
Ditambah dengan masalah aliran tunai yang berpotensi adalah sebilangan besar masalah pengurusan yang boleh berlaku hanya kerana perniagaan ini beroperasi sekarang pada kelajuan yang lebih tinggi, dengan lebih banyak orang (banyak yang belum terlatih sepenuhnya), dan pengurusan yang tertekan cenderung tidak menemui masa untuk memeriksa sistem kawalan kewangan yang pada gilirannya mungkin dikenakan cukai yang berlebihan. Beberapa masalah, yang disebabkan oleh aktiviti yang sengit, mungkin muncul kemudian menimbulkan masalah. Oleh itu, perkhidmatan pelanggan boleh diabaikan dan ekuiti jenama mungkin rosak. Perselisihan kecil - bahkan mungkin hanya perbezaan perangai - dapat meningkat menjadi perselisihan terang-terangan dan perpecahan setia di dalamnya. Pemilik perniagaan kecil, terbiasa dengan operasi langsung, mungkin mendapati dirinya terdorong ke peranan korporat yang jauh lebih jauh tanpa persiapan atau kesediaan yang cukup untuk berubah.
Masalah seperti ini tidak mempunyai penyelesaian formulaik yang sederhana atau tunggal. Pakar pengurusan secara universal menasihati pendekatan 'perlahan-lahan' terhadap situasi ini, pemeliharaan disiplin yang telah ditetapkan, keterbukaan dan fleksibiliti dalam menghadapi masalah, bekerja rapat dengan pekerja, mendapatkan bantuan pakar dan menggunakan cadangannya, dan, jika perlu, 'meninggalkan wang di atas meja 'hari ini supaya dapat diambil dengan selamat esok.
MEMILIH TIDAK UNTUK TUMBUH
Memandangkan dinamika pasaran tertentu, memilih untuk tidak berkembang kadangkala merupakan cara lain untuk memutuskan untuk menutup perniagaan. Selalunya pelbagai pilihan tetap terbuka - membenarkan perniagaan kekal kecil, sebenarnya, untuk meningkatkan reputasi dan keuntungannya dalam proses tersebut. Walau bagaimanapun, kesesuaian seperti itu juga memerlukan tindakan.
Pertumbuhan pesat yang tidak diingini sebenarnya adalah cabaran perniagaan lain yang serupa dengan kemunculan pesaing yang hebat. Banyak perniagaan yang berjaya menyesuaikan diri untuk kekal kecil. Walau bagaimanapun, mereka juga akan berubah. Sebagai contoh, pihak pengurusan mungkin memutuskan bahawa, daripada berusaha menangani permintaan baru, pihaknya akan mengurangkan barisan produknya dan mengekalkan sebahagiannya dalam ceruk baru. Penyesuaian perniagaan boleh berupa menumpukan perhatian pada satu jenis pelanggan, misalnya pasar rumah tangga, sedangkan perusahaan sebelumnya juga bekerja dengan perusahaan. Ini mungkin berarti tetap berada di pasar yang tinggi dan mengubah posisi perusahaan dengan sewajarnya (melalui periklanan, papan tanda, strategi penjualan yang berubah) sambil membiarkan orang lain melayani segmen yang lebih besar tetapi dengan harga yang lebih rendah.
Analogi persaingan sangat sesuai dalam keadaan ini kerana perniagaan kecil, tidak mahu menjual produk yang tiba-tiba popular dalam jumlah yang jauh lebih besar akan lihat persaingan. Permintaan baru akan mewujudkan penawarannya sendiri yang diperluas. Pembekal baru kemudian akan menarik perniagaan dari ketinggalan yang enggan kecuali syarikat itu menyesuaikan diri dengan pembezaan mengikut garis yang dinyatakan di atas.
song joong ki nilai bersih
BIBLIOGRAFI
Koppel, Nathan. 'Churn: Kelemahan Perluasan Gelap.' Jurnal Undang-undang New Jersey . 14 Mac 2005.
McCoy-Pinderhughes, Paula. 'Pengembangan Modal.' Syarikat Hitam . Disember 2000.
Monahan, Julie. 'Semua Sistem Berkembang.' Usahawan . Mac 2005.
Esok, Aubrey. 'Langkah apa yang perlu diambil untuk membiayai pengembangan.' Jurnal Perniagaan San Diego . 25 Ogos 2003.
Pentadbiran Perniagaan Kecil A.S. 'Data Saiz Firma.' Boleh didapati daripada http://www.sba.gov/advo/research/data.html . Diakses pada 19 Januari 2006.
Bilik wain, Laurence G. Pertumbuhan Pantas: Cara Mencapainya, Cara Mempertahankannya . Dearborn, 2001.
