Apabila mereka masih pelajar di Universiti Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet, dan Nathaniel Ru belum menjadi teman wanita. Mereka saling mengenali kerana Ru duduk di belakang Neman dalam Perakaunan 101, dan bilik asrama Jammet di sebelah Neman. Tetapi setelah mereka menamatkan pengajian, pada tahun 2007, mereka memutuskan untuk membuka kedai salad dan yogurt beku seluas 560 kaki persegi: Hijau manis . Persahabatan mereka bertambah dengan perniagaan. Pada masa syarikat itu memiliki 20 lokasi, dari D.C. hingga Philadelphia, dan mereka mengumpulkan wang untuk pengembangan nasional, ketiga-tiganya menjadi sangat chummy sehingga membuat calon pelabur mereka gugup. Adakah salad saudara sebenarnya?
'Ini adalah kebimbangan yang luar biasa, dan terus terang,' ingat Steve Case, Ketua Pegawai Eksekutif Revolusi dan anggota dewan Sweetgreen. 'Mereka adalah co-CEO yang berkongsi pejabat yang sama dan, ketika kami melabur, sekurang-kurangnya dua dari tiga berkongsi apartmen yang sama.' (Ru dan Neman tinggal di rumah bandar di Georgetown. Jammet tinggal di seberang jalan.) 'Pada satu tingkat, rasanya, bukankah itu manis? Bagaimana Kumbaya. Sebaliknya, ketika desakan untuk mendorong, bagaimana keputusan akan dibuat di sini? Bagaimana itu benar-benar akan bertambah? '
Jammet, Neman, dan Ru memanggil falsafah mereka sebagai Sweetlife. Ini bermaksud memproyeksikan bonhomie yang bersungguh-sungguh selalu dan di mana sahaja, memperlakukan pelanggan, pekerja, dan vendor mereka sebagaimana mereka akan memperlakukan rakan karib. Nilai inti yang diposting oleh Sweetgreen termasuk 'Tambah Sentuhan Manis' (untuk 'membuat hubungan yang bermakna setiap hari') dan 'Menang win win' (untuk syarikat, pelanggan, dan masyarakat). Setiap hidangan di menu Sweetgreen dibuat dari awal, mempunyai kurang dari 800 kalori, dan tidak mengandungi gula tambahan (kecuali mungkin sedikit sirap maple tempatan). Mereka memperlakukan pembekal petani tempatan mereka seperti bintang, menyenaraikan hasil panen mereka di papan tulis dan mengasyikkan musim sayur baru seperti tayangan perdana filem, sama ada sayur sulungnya adalah labu koginut yang 'berwawasan dan beraroma', atau terik matahari yang rendah hati. Dan mereka melangkau iklan biasa yang memihak kepada acara luar biasa, yang paling terkenal ialah festival muzik Sweetlife yang besar, yang mereka jalankan dari 2011 hingga 2016, 20,000 orang menari-dan-selada bacchanal yang menyebarkan buzz di luar mana-mana tempat TV 30 saat.
Sejauh ini, pendekatan cerah pengasas telah memberikan hasil yang berkilauan: Sepuluh tahun selepas penubuhannya, Sweetgreen beroperasi dari pantai ke pantai, dengan 93 lokasi dan 4.000 pekerja. Rantai ini menguntungkan, dengan margin operasi tokonya mendekati Chipotle pada puncaknya (sekitar 20 peratus). Penjualan secara sistematik telah meningkat lebih dari 40 peratus tiga tahun berturut-turut. Lebih daripada satu juta orang telah memuat turun aplikasi Sweetgreen; media sosial penuh dengan peminat yang menggambarkan cinta mereka terhadap mangkuk gandum Shroomami dengan cara yang biasanya berkaitan dengan milkshake, burger keju, atau Beyoncé. Terdapat 10,000 pelanggan elit plus, yang dikenali sebagai ahli Sweetgreen Gold and Black, yang menghabiskan lebih dari $ 1,000 untuk salad rantai setiap tahun.
Dalam dunia restoran rantaian, jenama kultus yang berkembang pesat umumnya melayani pelabur mereka satu perkara: IPO. Sehingga bulan November yang lalu, hampir semua orang mengharapkan Sweetgreen tayang di depan umum dan - seperti Starbucks pada tahun 90-an, Chipotle in the aughts, dan Shake Shack pada tahun 2015 - menjadi saham industri makanan yang paling didambakan.
Sebaliknya Neman, Jammet, dan Ru membuat pengumuman sehingga Sweetlife-y bahkan beberapa eksekutif mereka sendiri tertanya-tanya apakah ketiga-tiga rakan itu akhirnya terlalu jauh. Sweetgreen tidak lagi boleh menjadi rantai salad, mereka menyatakan - ia harus menjadi syarikat teknologi. Ini adalah satu-satunya cara syarikat itu bukan sahaja dapat melayani pelanggan, komuniti, dan dirinya sendiri - untuk mencapai kemenangan, kemenangan, kemenangan - tetapi juga memperbaiki keseluruhan industri restoran dan meningkatkan kesihatan dunia.
'Kami melihat Sweetgreen lebih daripada sekadar restoran ... tetapi berkembang menjadi platform makanan,' kata Neman kepada CNBC pada Disember 2018. Sudah tentu, peringkat dan fail Sweetgreen telah mendengar ceramah semacam ini dari pengasas sebelumnya. 'Berfikir seperti syarikat teknologi' telah menjadi mantera dalaman sejak beberapa tahun sebelumnya, ketika rantai ini mengembangkan aplikasi mudah alihnya sendiri, menambah pilihan pesanan digital seperti Uber Eats, dan membuat banyak gedungnya tanpa tunai. (Dan, sebagai hasil usaha itu, penjualan dari saluran digital sudah mencapai lebih dari setengah pendapatan rantai.)
Tetapi dorongan teknologi terkini ini jauh lebih berisiko dan lebih dramatik. Para pengasas telah mengumpulkan $ 200 juta - lima kali lipat dari pembiayaan Sweetgreen sebelumnya - pelaburan yang membuat penilaian syarikat menjadi lebih dari satu bilion dolar. Dalam penampilan media, mereka terdengar seperti lelaki yang dirasuk hantu Silicon Valley: Sweetgreen adalah 'platform' dan makanannya, 'kandungan.' Mereka mengatakan syarikat itu sedang berusaha menggunakan aplikasi mudah alih berkuasa A.I. dan dapur di awan, semuanya atas nama 'pengalaman tanpa geseran.' Mereka bahkan merancang untuk memanfaatkan blockchain. Tidak semua orang dapat mengatasi perubahan ini - sudah beberapa eksekutif saraf dan anggota dewan telah meninggalkan syarikat itu, sekurang-kurangnya sebahagiannya kerana kebimbangan mereka.
Pada masa ini, mana-mana pengikut dunia permulaan sudah biasa dengan apa yang disebut 'pivot to tech', tanggapan bahawa syarikat dalam industri bukan teknologi sebenarnya adalah mesin inovasi yang mengganggu. Adakah pengasas Sweetgreen berwawasan atau hanya mengejar objek berkilat terbaru?
Pada tahun 2016, pengasasnya berpindah dari Washington, D.C., ke pusat beli-belah twee di Culver City, Los Angeles, yang disebut sebagai Platform secara unironis. Ini adalah Disneyland artisanal: Pelawat boleh mengambil kerucut Heartbeet Vegan Cherry di Van Leeuwen (kedai ais krim yang pertama kali terkenal di Brooklyn), tunggu kopi tuang tunggal di Blue Bottle (asal San Francisco), atau melangkah ke Aesop (dari Melbourne) untuk mengambil sebotol pembersih muka biji pasli dengan harga $ 60. Kemudian ada kuil selada kayu berambut perang, kedai unggulan Sweetgreen, di mana penganut makan siang menunggu di barisan yang berterusan, kepala tertunduk ke layar iPhone mereka, ketika berpuluh-puluh pekerja di T-shirt membaca salad tongkat 'semangat + tujuan' dan biji-bijian kuno ke dalam mangkuk kompos.
'Kami takut kami akan mendapat Blockbustered, kerana kekurangan kata yang lebih baik.'Di tingkat atas, anda akan menemui Treehouse, seperti syarikat Sweetgreen, di mana 175 pekerja bekerja di meja putih panjang yang dikelilingi oleh slogan motivasi ('BE PRESENT' membaca satu huruf besar di pintu lif). Neman, Jammet, dan Ru berkongsi pejabat berdinding kaca dekat pintu masuk. Mereka duduk bersama, tablet mereka bersih kecuali tiga komputer riba, tiga buku nota Moleskine hijau pucat, dan tumpukan kertas, surat, dan buku seperti Derek Thompson Pembuat Hit , yang seseorang baru-baru ini memberi Neman untuk memberi inspirasi kepadanya untuk memikirkan makanan dengan cara yang sama seperti 'pengeluar muzik berfikir untuk membuat kandungan viral,' katanya.
Dari sana, mereka menunjukkan masa depan industri restoran seperti yang mereka lihat. 'Pada masa lalu, semua orang mendapat sebuah kereta, dan jalan masuk adalah jawapannya. Sekarang, setiap orang mempunyai telefon, 'kata Neman, meningkatkan visi mereka: Restoran perlu menarik pengguna yang menemui dunia melalui skrin mudah alih mereka dan mengharapkan makanan dibawa kepada mereka - di tempat kerja, di rumah - tanpa perlu untuk lihat ke atas.
berapa tinggi danny ainge
Untuk menyesuaikan diri dengan dunia baru ini, pesanan dalam talian kebanyakan kedai diisi di barisan salad salad khusus, dan kemudian disimpan di kawasan pengambilan khas berhampiran pintu masuk. Dengan jenis sans serif hitam dan citra yang dibenarkan dan kiri dan kanan, bahkan papan menu Sweetgreen menyerupai susun atur Web mudah alih, seolah-olah meringankan peralihan bagi penagih telefon ketika mereka akhirnya mencari.
Tetapi, berpendapat para pengasasnya, semua ini tidak cukup menyediakan Sweetgreen untuk dunia baru. Untuk melakukan itu, mereka harus meletupkan keseluruhan idea restoran.
'Bagaimana pendapat anda mengenai menu di tangan anda secara digital? Bagaimana pendapat anda tentang pengalaman di dapur secara digital? Bagaimanakah anda sepenuhnya menghilangkan konsep ini tentang 'restoran' dan apa 'menu' itu? ' Kata Neman, jari mengutip tembakan. 'Ini menu dari 12 perkara, mengapa ia masuk akal?'
Sekiranya anda memecah tiga pengasas bersama ke dalam triniti suci hustler, hipster, dan hacker, Neman pastinya menjadi hustler. Ketua Pegawai Eksekutif berusia 34 tahun adalah pembicara cepat yang cenderung membuat pengumuman hebat, sering kali bermula dengan frasa 'Pada akhir hari' (seperti pada: 'Pada penghujung hari, kami yakin syarikat pengguna moden akan harus memiliki platform dan kandungannya 'atau' Pada akhirnya, kami ingin menggantikan McDonald's sebagai jenama makanan ikonik global ').
Hipster trio itu adalah Ru, berambut bergelombang, 33, yang pada hari saya menemuinya mengenakan semua warna hitam kecuali untuk Nikes putih cerah dan tali pinggang dengan pelangi kecil di atasnya. ('Saya mendapatkannya di sebuah tempat di Tokyo.') Dia mengawasi usaha pemasaran syarikat, dan dia yang akhirnya mengetahui pengalaman pelanggan, baik di telefon dan di ruang fizikal yang sebenarnya.
Itu menjadikan Jammet, 34, sebagai penggodam, walaupun jika dalam kes Sweetgreen dia seorang yang suka berpakaian salad dan kombinasi rasa sayur, bukan algoritma pembelajaran mesin atau Python. Jammet dibesarkan di sekitar restoran di New York City, di mana ibu bapanya memiliki dan mengendalikan La Caravelle yang legendaris, dan dia mengawasi rantaian bekalan, pengembangan kedai, dan R&D kuliner Sweetgreen.
Neman mengatakan bahawa dia mula-mula menyedari masalah dengan penskalaan Sweetgreen dengan cara yang sama seperti setiap rantai makanan lain setiap kali dia melihat pelanggan berkerumun di sepanjang salad bar. Ini memenuhi terlalu banyak tujuan bertentangan sekaligus: Pelanggan mempunyai beberapa saat untuk memilih di papan menu di atas. Sementara itu, para pekerja harus dengan senang hati menampung pelanggan yang tidak tegas ini dan menyediakan makanan secepat mungkin. Menawarkan terlalu banyak pilihan dan garis bergerak terlalu perlahan dan jumlah jualan merosot; cepat-cepat mereka dan anda menjadi kereta bawah tanah.
Dia datang untuk memikirkan garis sebagai simbol masa lalu Sweetgreen. 'Papan kekunci BlackBerry kami,' kata Neman, merujuk pada antara muka telefon pintar yang dihidupkan dengan keras oleh skrin sentuh kaca halus.
Masa depan syarikat? Epal. Netflix. Perkhidmatan Web Amazon.
charlie mcdermott berkaitan dengan dylan mcdermott
Ini bukan kali pertama Sweetgreen telah menyusun semula cita-citanya.
Ketika Neman, Ru, dan Jammet memulakan Sweetgreen baru keluar dari kuliah, aspirasi trio itu seukuran kampus: untuk membina pilihan yang cepat dan sihat untuk pelajar Georgetown yang terbiasa mengendurkan kapal selam di Booeymonger atau 'kegilaan ayam' di Wisemiller's Deli. Untuk membezakan kedai kecil mereka, mereka mengubahsuai kedai burger lama yang bersejarah, mengupah firma seni bina mewah, dan membeli sayuran dari pasar petani Dupont Circle daripada melalui pengedar biasa.
Pada tahun berikutnya, mereka bersekolah di mekanik runcit. Tempat yang mereka sewa tidak memiliki saluran air, listrik, atau ruang untuk penyimpanan dingin. Mereka gagal meramalkan bahawa hanya sedikit orang yang akan membeli salad pada bulan Disember. Tidak lama kemudian, mereka telah menjana $ 375,000 yang mereka kumpulkan dari rakan dan keluarga. Sementara itu, 'rakan sekelas kami berada di pekerjaan bank pelaburan besar ini, dan kami duduk di sana untuk mencari jalan keluar di restoran,' kata Ru. 'Tidak ada yang mengerti mengapa kami melakukan ini.' Itu mengasingkan, tetapi juga mengikat ketiga-tiganya. 'Kami saling berkongsi risiko.'
Kemudian, Sweetgreen berjaya; tidak lama kemudian tempat kecil itu menguntungkan, dan menjelang tahun 2008, para pengasas telah mengumpulkan $ 750,000 dan membuka lokasi kedua. Tidak butuh waktu lama untuk visi trio ini berkembang dari kedai salad yang layak menjadi jenama gaya hidup. Pada tahun 2011, mereka mengadakan festival muzik Sweetlife dan program pemakanan Sweetgreen in Schools. Dari situlah muncul etos jenama Sweetlife mereka. 'Kami ingin memasuki kecergasan, pakaian - apa sahaja yang berada dalam gaya hidup sihat, seimbang, dan menyeronokkan,' kata Neman kepada Kertas Bandaraya Washington pada 2011.
Pada tahun 2013, para pengasas mengumpulkan $ 22 juta dengan mata mereka untuk menjadi rantaian makanan hebat seterusnya. Selama empat tahun akan datang, dengan bantuan pengendali profesional baru dengan pengalaman kolektif selama beberapa dekad di tempat-tempat seperti Chipotle, Jamba Juice, dan Pinkberry, syarikat itu menambah 60 lokasi. Di akhbar, Steve Case mula menyebut peruncit salad yang berkembang pesat sebagai 'pilihan Chipotle yang sihat'.
Namun, secara peribadi, Neman memberitahu Case bahawa dia tidak menyukai perbandingan itu. Visi pengasas kini jauh lebih besar daripada itu - mereka membayangkan model rantaian bekalan syarikat yang berkesinambungan dapat merevolusikan seluruh dunia makanan segera. (Pada akhirnya, Case dan Neman - yang tidak sabar dengan perbandingan jenamanya - bersetuju untuk merujuk syarikat itu di masa depan sebagai 'Starbucks pilihan sihat').
Menjelang musim gugur 2017, kedai menguntungkan, dan syarikat itu mempunyai 3,500 pekerja dan rantaian bekalan yang mampu mengedarkan 67,000 paun mesclun organik, arugula, dan bayam setiap bulan. Pertumbuhan itu datang dengan beberapa kesakitan - dalam tergesa-gesa untuk berkembang, Sweetgreen telah melanggar peraturan pekerjaan dan melewatkan tindakan buruk oleh pengurus kedai. (Antara tahun 2014 dan 2017, Sweetgreen digugat oleh pekerjanya sendiri sekurang-kurangnya tiga kali, dengan tuduhan termasuk diskriminasi kehamilan, gangguan seksual, dan pelanggaran peraturan lebih masa dan melanggar undang-undang.)
Dengan disiplin, Sweetgreen tidak lama lagi dapat mengikuti IPO, pengendali mereka memberi jaminan kepada pengasasnya. Akhirnya, setelah 10 tahun bekerja dan $ 127 juta modal teroka, hasil akhirnya dapat dilihat. 'Kami duduk di sini dengan jalan yang sangat mudah: Buka lebih banyak pintu, pergi ke umum,' kata Jammet.
Namun, sangat menyedihkan eksekutif pemegang opsyen mereka, para pengasas tidak dapat merasa selesa dengan strategi IPO syarikat restoran: Tujuan mereka jauh lebih bercita-cita tinggi.
Sejak setahun yang lalu, generasi pekerja baru telah muncul di Sweetgreen HQ: saintis data dari Amazon, czar produk dari Uber, mesin digital dari rantai makanan besar seperti Starbucks dan Domino's. Tentera berteknologi kecil ini membangun Sweetgreen esok: platform makanan yang dipanggil ke dalam mikrobioma dan rutin barre setiap pelanggan - dan mungkin profil 23andMe - kerana ia mengesan tanaman petani melalui blockchain untuk kesegaran dan rasa puncak. Platform yang dapat mengambil bentuk restoran perkhidmatan cepat yang dibayangkan semula dalam semangat Apple Store - di mana pelanggan memesan salad dari kios digital atau pekerja roaming percuma yang menggunakan tablet sambil mengambil sampel lobak tempatan dari bar rasa - atau mungkin sama sekali bukan kedai fizikal. Amazon menyewa pelayan; mengapa Sweetgreen tidak dapat melakukan hal yang sama dengan server, membiarkan chef memanfaatkan rangkaian penghantaran dan rantaian bekalannya?
'Kami mahu menjadi makanan Nike atau Apple atau Spotify.'Ini bukan visi yang dibeli oleh semua orang di Sweetgreen. Pada akhir 2017, sebelum syarikat itu mengumpulkan $ 200 juta untuk melaksanakan strategi pivot-to-tech, beberapa eksekutif kanan dan anggota dewan memberi amaran kepada para pengasas bahawa rancangan ini terlalu cepat. Lebih baik memberi tumpuan kepada operasi kedai, keuntungan, dan metrik yang biasanya diambil berat oleh pelabur ketika mereka menghargai IPO restoran, kata mereka.
berapa tinggi rod stewart
'Transformasi adalah syarat untuk syarikat yang berjaya, jadi mulakan peralihan; jangan menginjak pemecut dan ubah arah kapal sepenuhnya, 'kata Karen Kelley, yang merupakan presiden dan ketua pegawai operasi Sweetgreen pada masa itu. Rangkaian dengan kurang dari seratus lokasi masih banyak yang harus dilakukan sebelum dapat mengubah industri selamanya, kata Kelley, yang memegang jawatan eksekutif di Pinkberry, Jamba Juice, dan Drybar sebelum bergabung dengan Sweetgreen.
Di papan tulis, sekurang-kurangnya seorang pengarah Sweetgreen khuatir bahawa mengumpul ratusan juta dolar untuk mengganggu perniagaan Sweetgreen sendiri mungkin akan membawa lebih banyak keburukan daripada kebaikan. 'Mempunyai terlalu banyak wang dalam perniagaan sangat berbahaya - boleh menjadi toksik,' kata Gary Hirshberg, pengasas pembuat yogurt organik Stonyfield Farm, yang bergabung dengan lembaga itu pada tahun 2010.
Para pengasas mengakui kebimbangan itu, dan bahkan melakukannya pada masa itu. 'Kami perniagaan berintensifkan modal, dan ketika itu kami kehabisan wang tunai - kami hampir kehabisan wang tunai,' kata Neman. 'Kami mengubah profil risiko dan strategi pelaksanaan sepenuhnya. Kami beralih dari model yang copy-paste untuk mengatakan, kami ingin menjadi Nike atau Apple atau Spotify makanan. ' Dengan kata lain, para pengasas ingin merevolusikan sepenuhnya bagaimana syarikat dan pengguna berkelakuan dalam industri mereka.
Akhirnya, mereka memutuskan untuk terus maju. 'Kami takut kami akan mendapat Blockbustered, kerana kekurangan kata yang lebih baik,' kata Ru. 'Perkara mengenai Sweetgreen adalah, kerana selalu ada jalan keluar, anda akan dibutakan oleh kenyataan bahawa ia berfungsi. Sebilangan besar pelabur mengatakan, 'Ini luar biasa. Anda harus membina 5,000 perkara ini. ' Tetapi apa yang kami sedar ialah kami sebenarnya membina kedai warisan berulang-ulang kali. '
Pada bulan Disember 2017, Kelley memutuskan untuk mengundurkan diri dari Sweetgreen (dia sekarang adalah ketua operasi restoran di Panera Bread). Empat lagi naib presiden berangkat tidak lama kemudian - menjelang musim bunga 2018, seluruh kakitangan kanan telah hilang selain pengasas dan ketua pegawai kewangan. Pada tahun 2018, Hirshberg mengundurkan diri dari dewan. (Dia dan Kelley masih memiliki saham di Sweetgreen.)
Sekarang, lebih dari setahun kemudian, Sweetgreen bersiap untuk melancarkan seratus lokasi baru di selusin pasar - hanya ia juga akan bereksperimen dengan semua jenis prototaip, kata Neman. Pada tahun 2018, syarikat itu memulakan perkhidmatan penghantarannya ke tempat penurunan Sweetgreen, yang disebut Outposts - di mana ia kini mempunyai lebih dari 150 - di bangunan pejabat dan ruang kerja bersama. Ketika Sweetgreen menuju Houston dan Denver pada akhir tahun ini, alih-alih mengemas jalan keluar satu restoran mahal setelah yang berikutnya, pihaknya akan menggunakan sejumlah besar toko utama, lokasi runcit yang lebih kecil, dan dapur yang tidak dapat dilihat oleh orang ramai semata-mata untuk pesanan penghantaran. Semua ini akan disampaikan dengan jenis taktik pemasaran dalam talian yang disasarkan yang digunakan oleh syarikat langsung ke pengguna.
Ketika Sweetgreen membangun kapal induk tersebut, masing-masing akan dibagi menjadi dua zon yang berbeza: pengalaman dan utilitarian. Di depan akan terdapat bar mencicipi, di mana pelanggan dapat mendengar cerita mengenai pembekal petani tempatan dan mencuba ramuan salad seperti perisa ais krim (dan kemudian memesan di kios atau tablet). Di sisi lain akan ada kilang salad tanpa henti, di mana pesanan dipasang semasa mereka masuk - sama ada dari kedai, aplikasi mudah alih Sweetgreen, atau perkhidmatan penghantaran pihak ketiga.
Dengan memisahkan pengalaman pelanggan dari pembuatan dan pemenuhan - menjauhkan pemakan salad dari pelempar salad, pada dasarnya - Sweetgreen mengatakan ia dapat meningkatkan kepantasan dan keperibadian, menawarkan bahan yang jarang digunakan dalam variasi tanpa had. Pelanggan, katanya, akan dapat melihat resipi yang diperibadikan dengan cara yang sama seperti mereka melayari Netflix, dan algoritma pembelajaran mesin akan mengetahui profil pemakanan mereka. Para pengasas mengatakan bahawa suatu hari nanti, dengan menggunakan teknologi blockchain, Sweetgreen akan dapat mengesan dan menunjukkan kepada pelanggannya perjalanan benih-ke-salad yang diambil oleh setiap ramuan.
Dengan semua perangkap teknologi juga terdapat metrik baru. Daripada penjualan di kedai yang sama atau lalu lintas kaki - kayu pengukur runcit tradisional - Sweetgreen ingin mengutamakan nombor seperti pengguna aktif, nilai pelanggan seumur hidup, dan, di atas semua, frekuensi. Selang pesanan, bilangan hari sebelum pelanggan memesan hidangan yang sama sekali lagi, akan menjadi ukuran baru yang paling kritikal. 'Ini hampir seperti ketika anda menonton rancangan Netflix dan anda seperti,' Episod 2 - mainkan segera! ' 'Jammet berkata. Hidangan Sweetgreen 'perlu sangat sesuai,' katanya, sebelum menangkap dirinya. 'Kami tidak mahu menggunakan perkataan itu berselawat untuk makanan, 'katanya. 'Kami mahukan metrik sekitar kemampuan menginginkan.'
Semua Silicon Valley-bercakap ini, metafora jenama, dan gagasan memusingkan syarikat salad ke platform teknologi, boleh muncul seperti percubaan kasar untuk menjadikan syarikat itu, dan pengasasnya, dianggap sebagai sesuatu yang lebih seksi - dan lebih berwawasan - daripada yang berusia perniagaan menjual hasil. Seseorang mendapat pengertian bahawa pengasas Sweetgreen, yang telah melakukan ini selama lebih dari satu dekad dan masih baru berusia awal 30-an, menganggap idea untuk membina rangkaian restoran khas dan mengeluarkan wang hanya tidak menarik, membosankan. 'Ini adalah sedikit roda hamster,' mengakui Ru, menjelaskan strategi konvensional. 'Pertumbuhan anda ditentukan dengan membuka restoran baru dan mendorong lebih banyak pelanggan ke restoran yang sibuk.'
Sweetgreen tidak sendirian dalam menyusun semula apa yang ada dalam perniagaannya. Terdapat Hampton Creek (dinamakan semula), syarikat permulaan makanan berasaskan tumbuhan yang terkenal dengan alternatif mayo, yang pengasasnya menggambarkannya sebagai 'syarikat teknologi yang kebetulan bekerja dengan makanan' dan mengatakan 'analog terbaik untuk apa yang kita lakukan adalah Amazon. ' (Ia mengumpulkan $ 247 juta dan mempunyai penilaian unicorn.) Ada Peloton, pembuat basikal pegun yang bersambung dengan internet, yang digambarkan oleh CEOnya sebagai syarikat teknologi dan media, kini bernilai $ 4 bilion. Dan, pada bulan Mac, WeWork, raksasa bekerjasama yang disokong $ 10.4 bilion, menetapkan semula Syarikat We, dengan misi baru untuk 'meningkatkan kesedaran dunia.'
Youngme Moon, seorang profesor Harvard Business School yang telah berkhidmat di dewan Sweetgreen sejak 2016, mengatakan bahawa mudah untuk bersikap sinis dengan nada terbaru Sweetgreen. 'Kami bukan syarikat makanan, kami syarikat teknologi' - Saya pasti anda pernah mendengarnya sejuta kali, 'kata Moon, yang memiliki saham di syarikat itu. 'Tetapi apa yang dilakukan Sweetgreen tidak biasa. Mereka tidak hanya menggunakan teknologi untuk meningkatkan kecekapan tetapi kecerdasan sebenar ke dalam sistem. Sangat sedikit syarikat yang melakukannya, kerana agak sukar untuk dilakukan. '
Jadi apa syarikat teknologi pada tahun 2019? Mentakrifkan diri anda sebagai salah satu cara pasti untuk meningkatkan penilaian anda dan berpotensi bertahan untuk IPO yang lebih menguntungkan. 'Kami telah dilatih untuk berfikir bahawa teknologi selalu maju, bergerak, dan oleh itu ia adalah masa depan - jadi melabur dalam teknologi bermaksud meletakkan taruhan pada masa depan, dan bukannya meletakkan taruhan, oh, salad,' kata Michael Duda , pengasas bersama syarikat modal teroka butik Bullish. 'Sekiranya runcit salad bernilai X, tetapi syarikat teknologi bernilai berkali-kali, naratif mana yang akan anda jalani?'
Tetapi Ru berpendapat bahawa faedahnya jauh lebih mendalam daripada itu. 'Sebilangan orang menganggap pelik kerana kita memanggil makanan' kandungan, 'kerana mengapa anda akan melakukannya?' dia cakap. 'Kami mendapati bahawa, terutamanya secara dalaman, ia membantu mengubah fikiran orang. Perubahan sedikit dalam semantik - orang gila ini yang memanggil makanan 'kandungan' - ini membantu orang memahami bagaimana kita menggerakkan perniagaan. ' Menjadi syarikat teknologi, kata Jammet, tidak lagi terhad untuk menjual perisian atau perkakasan. 'Teknologi adalah pemboleh,' katanya, 'tetapi bukan produknya.'
