Modal sia-sia, usaha sia-sia, impian hancur. Eric Ries, pengarang Permulaan Lean , sedang dalam misi menyelamatkan usahawan dari nasib seperti itu. Ries, seorang usahawan bersiri, mengasaskan IMVU, sebuah rangkaian sosial dalam talian yang menjadikan Inc. 500 tahun lalu. Melalui percubaan dan kesilapan di IMVU, Ries mengembangkan pendekatan metodis untuk melancarkan syarikat yang melampaui bootstrap. Sekarang dia membuat pergerakan.
Hentikan saya jika anda pernah mendengar perkara ini sebelumnya. Anak-anak kuliah yang cemerlang duduk di asrama mencipta masa depan. Tanpa mempedulikan batasan, memiliki teknologi baru dan semangat muda, mereka membina syarikat dari awal. Kejayaan awal mereka membolehkan mereka mengumpulkan wang dan membawa produk baru yang luar biasa ke pasaran. Mereka mengupah rakan mereka, mengumpulkan pasukan superstar, dan berani dunia menghentikannya.
Lebih dari satu dekad dan beberapa syarikat permulaan yang lalu, itulah saya, melancarkan syarikat pertama saya. Ia adalah tahun 1999, dan kami sedang membina cara untuk anak-anak kuliah membuat profil dalam talian untuk tujuan berkongsi ... dengan majikan. Alamak. Saya ingat dengan jelas saat saya menyedari syarikat saya akan gagal. Pengasas bersama saya dan saya berada di tahap yang tepat. Menjelang tahun 2001, gelembung dot-com telah pecah, dan kami telah menghabiskan semua wang kami. Kami berusaha keras untuk mengumpulkan lebih banyak modal, dan kami tidak dapat. Itu seperti adegan perpisahan dari filem Hollywood: Hujan, dan kami berdebat di jalanan. Kami tidak dapat bersetuju walaupun di mana harus berjalan seterusnya, jadi kami berpisah dengan kemarahan, menuju ke arah yang berlawanan. Sebagai metafora untuk kegagalan syarikat kami, gambar kami berdua, yang hilang dalam hujan dan hanyut, adalah sempurna.
Sekiranya anda tidak pernah mengalami kegagalan seperti ini, sukar untuk menggambarkan perasaannya. Seolah-olah dunia jatuh dari bawah anda. Anda rasa anda telah ditipu. Kisah-kisah di majalah itu adalah kebohongan: Kerja keras dan ketekunan tidak membawa kejayaan. Lebih buruk lagi, banyak, banyak janji yang anda buat kepada pekerja, rakan, dan keluarga tidak akan menjadi kenyataan. Semua orang yang menganggap anda bodoh kerana melangkah keluar sendiri adalah betul.
Realiti suram adalah bahawa kebanyakan syarikat permulaan gagal. Sebilangan besar produk baru tidak berjaya. Namun kisah kegigihan, genius kreatif, dan kerja keras tetap ada. Mengapa ia begitu popular? Saya rasa ada sesuatu yang sangat menarik mengenai kisah kain buruk hingga moden ini. Ini menjadikan kejayaan nampaknya tidak dapat dielakkan jika anda hanya mempunyai barang yang betul. Sekiranya kita membinanya, mereka akan datang. Apabila kita gagal, seperti yang dilakukan oleh banyak dari kita, kita mempunyai alasan yang sudah siap: Kami tidak berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat — kami tidak mempunyai barang yang betul.
Setelah lebih dari 10 tahun menjadi usahawan, saya telah menolak cara berfikir itu. Kejayaan memulakan bukanlah akibat daripada gen yang baik atau berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Kejayaan dapat direkayasa dengan mengikuti proses yang tepat, yang bermaksud dapat dipelajari, yang bermaksud dapat diajar.
berapa tinggi sam pottorff
Mari saya ceritakan kisah permulaan kedua. Sekarang tahun 2004, dan sekumpulan pengasas baru sahaja memulakan sebuah syarikat. Mereka mempunyai visi yang besar: untuk mengubah cara orang berkomunikasi dalam talian dengan menggunakan teknologi baru yang disebut avatar.
Saya juga berada dalam kisah kedua ini. Saya adalah pengasas bersama dan ketua pegawai teknologi syarikat ini, IMVU. Walaupun pengasas bersama saya dan saya bertekad untuk melakukan sesuatu dengan cara yang berbeza, kami akhirnya membuat banyak kesilapan. Walaupun terdapat banyak kemunduran, kaedah yang kami kembangkan dari masa ke masa di IMVU telah menjadi asas bagi pergerakan usahawan di seluruh dunia. Ini mewakili pendekatan baru untuk mencipta inovasi berterusan. Saya memanggilnya Lean Startup.
Rancangan Perniagaan 'Brilliant' kami
Kami berlima yang terlibat dalam penubuhan IMVU bercita-cita menjadi pemikir strategik yang serius. Setiap daripada kita telah mengambil bahagian dalam usaha sebelumnya yang gagal, dan kita enggan mengulangi pengalaman itu. Keprihatinan utama kami di awal menangani persoalan berikut: Apa yang harus kita bina dan untuk siapa? Pasar apa yang dapat kita masuk dan kuasai?
Kami memutuskan pasaran pesanan segera. Pada tahun 2004, pasar itu mempunyai ratusan juta pelanggan, yang kebanyakannya tidak membayar hak istimewa tersebut. Syarikat-syarikat besar seperti AOL, Microsoft, dan Yahoo menjalankan rangkaian IM mereka sebagai peneraju kerugian untuk perkhidmatan lain sambil menghasilkan sejumlah wang melalui iklan. Kebijaksanaan umum adalah mustahil untuk membawa rangkaian IM baru ke pasaran tanpa mengeluarkan sejumlah wang yang luar biasa untuk pemasaran.
Realiti suram adalah bahawa kebanyakan syarikat permulaan gagal. Sebilangan besar produk baru tidak berjaya.
Di IMVU, strategi kami adalah membina produk yang akan menggabungkan daya tarik IM tradisional secara besar-besaran dengan pendapatan tinggi setiap pelanggan permainan video. Oleh kerana hampir mustahil membawa rangkaian IM baru ke pasaran, kami memutuskan untuk menjadikan produk kami serasi dengan rangkaian IM yang ada. Pelanggan dapat berbual dalam talian menggunakan avatar IMVU mereka tanpa perlu menukar penyedia IM atau mempelajari antara muka pengguna baru. Mereka juga tidak perlu memujuk rakan mereka untuk beralih.
Kami fikir perkara ketiga adalah mustahak. Setiap komunikasi IM akan disertakan dengan jemputan untuk menyertai IMVU. Produk kami secara semula jadi viral, menyebar ke seluruh rangkaian IM yang ada seperti wabak. Untuk memacu pertumbuhan pesat, adalah penting bahawa produk kami serasi dengan rangkaian IM sebanyak mungkin.
Dengan adanya strategi ini, saya dan pengasas saya memulakan satu masa kerja yang sengit. Sebagai CTO, adalah tanggungjawab saya untuk, antara lain, menulis perisian yang akan menyokong pelbagai rangkaian IM. Oleh kerana kami mempunyai dana yang terhad, kami memberi tarikh akhir enam bulan kepada kami untuk melancarkan produk dan menarik pelanggan yang membayar pertama. Itu adalah jadual yang melelahkan, tetapi kami bertekad untuk melancarkan tepat pada waktunya.
Projek ini begitu besar dan kompleks dan mempunyai banyak bahagian yang bergerak sehingga kami terpaksa memotong banyak sudut untuk menyelesaikannya mengikut jadual. Saya tidak akan memetik kata-kata: Versi pertama sangat teruk. Kami menghabiskan berjam-jam berdebat mengenai bug mana yang harus diperbaiki dan yang mana kita dapat hidup, ciri-ciri yang harus dipotong dan yang mana yang harus dikerat. Itu adalah masa yang indah dan menakutkan. Kami penuh harapan tentang kemungkinan untuk berjaya dan penuh dengan ketakutan mengenai akibat penghantaran produk yang tidak baik.
Saya bimbang kualiti produk yang rendah akan merosakkan reputasi saya sebagai jurutera. Orang akan berfikir bahawa saya tidak tahu bagaimana membina produk yang berkualiti. Kami membayangkan tajuk utama akhbar yang memalukan: Usahawan Tidak Berkesan Membangun Produk Mengerikan.
Enam bulan kemudian, gigi mengepal dan meminta maaf kerana siap, kami melancarkan laman web kami kepada umum. Dan kemudian - tidak ada yang berlaku! Ternyata ketakutan kami tidak berasas, kerana tidak ada yang mencuba produk kami.
Kami Berusaha Bercakap Dengan Pelanggan
Selama beberapa minggu dan bulan berikutnya, kami berusaha untuk menjadikan produk lebih baik. Kami akhirnya belajar bagaimana mengubah kedudukan produk sehingga pelanggan sekurang-kurangnya akan memuat turunnya. Kami membuat penambahbaikan secara berterusan, melancarkan perbaikan bug dan perubahan baru setiap hari. Namun, di sebalik usaha terbaik kami, kami hanya dapat meyakinkan sebilangan kecil orang yang menyedihkan untuk membayar $ 29.95 untuk produk tersebut.
Akhirnya, kerana putus asa, kami mula membawa orang ke pejabat kami untuk temu ramah secara langsung dan ujian kebolehgunaan. Bayangkan seorang gadis berusia 17 tahun duduk bersama kami di komputer. Kami berkata, 'Cubalah produk baru ini; itu IMVU. ' Dia memilih avatarnya dan berkata, 'Oh, ini sangat menyeronokkan.' Dia menyesuaikan avatar, memutuskan penampilannya. Kemudian kami berkata, 'Baiklah, sudah waktunya untuk memuat turun tambahan pesanan segera,' dan dia menjawab, 'Apa itu?'
'Baiklah, perkara inilah yang bekerjasama dengan pelanggan pesanan segera,' kata kami. Dia tidak tahu apa yang kita bicarakan. Tetapi kerana dia ada di dalam bilik bersama kami, kami dapat memaksanya melakukannya. Kemudian kami berkata, 'OK, jemput salah seorang rakan anda untuk berbual.' Dan dia berkata, 'Tidak mungkin!' Kami berkata, 'Mengapa tidak?' Dan dia berkata, 'Baiklah, saya belum tahu apakah perkara ini masih sejuk. Anda mahu saya mengambil risiko menjemput salah seorang rakan saya? Sekiranya ia menghisap, mereka akan menganggap saya menghisap, kan? ' Dan kami berkata, 'Tidak, tidak, ini akan menjadi sangat menyeronokkan apabila anda mendapatkan orang itu; ia adalah produk sosial. ' Dia memandang kami, wajahnya penuh keraguan; anda dapat melihat bahawa ini adalah pemecah perjanjian.
Sudah tentu, pertama kali saya mendapat pengalaman itu, saya berkata, 'Tidak apa-apa; hanya orang yang satu ini. Suruh dia pergi, dan dapatkan saya yang baru. ' Kemudian pelanggan kedua masuk dan mengatakan perkara yang sama. Kemudian pelanggan ketiga masuk, dan perkara yang sama. Tidak kira seberapa keras kepala anda, anda mula melihat ada sesuatu yang tidak kena.
Sebagai tindak balas kepada maklum balas, kami membuat ChatNow, satu ciri yang membolehkan anda menekan butang dan dipadankan secara rawak dengan orang lain di mana saja di dunia. Satu-satunya perkara yang anda miliki ialah anda menekan butang pada masa yang sama. Tiba-tiba, orang berkata, 'Oh, ini menyeronokkan!'
Segala usaha yang tidak semestinya diperlukan untuk mempelajari apa yang pelanggan mahukan harus dihapuskan.
Kemudian, mungkin mereka akan berjumpa dengan seseorang yang mereka anggap keren. Mereka akan berkata, 'Hei, lelaki itu kemas; Saya mahu menambahkannya ke senarai rakan saya. Di mana senarai rakan saya? ' Dan kami akan berkata, 'Oh, tidak, anda tidak mahu senarai rakan baru; anda mahu menggunakan senarai rakan AOL biasa anda. ' Anda dapat melihat mata mereka terbeliak, dan mereka akan berkata, 'Adakah anda bercanda? Orang asing dalam senarai rakan saya? ' Kami akan menjawab, 'Ya; jika tidak, anda perlu memuat turun program IM baru dengan senarai rakan baru. ' Dan mereka akan berkata, 'Adakah anda tahu berapa banyak program IM yang sudah saya jalankan?'
'Tidak,' kita akan katakan. 'Satu atau dua, mungkin?' Itulah berapa banyak yang kita gunakan. Yang mana remaja itu akan berkata, 'Duh! Saya berlari lapan. ' Kami mula menyedari bahawa konsep kami cacat.
Pengguna awal kami tidak menyangka bahawa perlu mempelajari program IM baru adalah halangan. Lebih mengejutkan, anggapan kami bahawa pelanggan ingin menggunakan IMVU terutamanya dengan rakan yang ada juga salah. Mereka ingin membuat kawan baru, aktiviti yang mana avatar 3-D sangat sesuai untuk memudahkan. Sedikit demi sedikit, pelanggan merobek strategi awal kami yang nampaknya cemerlang.
berapakah nilai bersih larry hernandez
Adakah Itu Semua Sisa?
Saya harap saya dapat mengatakan bahawa saya adalah orang yang menyedari kesilapan kami dan mencadangkan jalan keluarnya, tetapi sebenarnya, saya yang terakhir mengakui masalah itu. Saya telah menggunakan perisian yang diperlukan untuk membuat sistem kami berfungsi dengan rangkaian IM yang lain. Ketika tiba waktunya untuk meninggalkan strategi asal itu, hampir semua karya saya — beribu-ribu baris kod — dibuang. Itu sungguh menyedihkan.
Saya bertanya-tanya, mengingat fakta bahawa pekerjaan saya ternyata membuang-buang masa dan tenaga, Adakah syarikat itu akan menjadi lebih baik sekiranya saya menghabiskan enam bulan terakhir di pantai menghirup minuman payung?
Selalu ada satu tempat perlindungan terakhir bagi orang yang sakit untuk membenarkan kegagalan mereka. Saya menghibur diri saya dengan kenyataan bahawa jika kita tidak membina produk pertama kita - kesilapan dan semua - kita tidak akan pernah mengetahui wawasan penting ini mengenai pelanggan kita. Kami tidak akan pernah mengetahui bahawa strategi kami cacat. Ada kebenaran dalam alasan ini: Apa yang kita pelajari selama bulan-bulan awal yang kritis ini menjadikan IMVU pada jalan yang akan membawa kepada kejayaan kejayaan akhirnya. Hari ini, IMVU adalah syarikat yang menguntungkan dengan pendapatan tahunan lebih dari $ 50 juta dan lebih daripada 100 pekerja. Pelanggan IMVU telah mencipta lebih daripada 60 juta avatar.
Untuk sementara waktu, saguhati ini membuat saya merasa lebih baik, tetapi beberapa soalan masih mengganggu saya. Sekiranya tujuannya adalah untuk mengetahui pandangan penting mengenai pelanggan, mengapa perlu begitu lama? Sejauh mana usaha kita sebenarnya menyumbang kepada pembelajaran itu? Mungkinkah kita mendapat pelajaran itu lebih awal jika saya tidak terlalu fokus untuk menjadikan produk 'lebih baik' dengan menambahkan ciri dan memperbaiki bug? Saya telah mencipta perisian untuk menyokong lebih daripada selusin rangkaian IM. Adakah ini benar-benar diperlukan untuk menguji andaian kita? Mungkinkah kami mendapat maklum balas yang sama dari pelanggan kami dengan separuh daripada banyak rangkaian IM? Dengan hanya tiga? Dengan hanya satu?
Inilah soalan yang membuat saya berjaga malam: Adakah kita harus menyokong rangkaian IM sama sekali? Mungkinkah kita dapat mengetahui betapa salahnya andaian kita tanpa membina apa-apa? Bagaimana jika, sebelum membuat sesuatu, kita hanya menawarkan pelanggan peluang untuk memuat turun produk hanya berdasarkan ciri yang dicadangkan? Hampir tidak ada yang bersedia menggunakan produk asli kami, jadi kami tidak perlu banyak meminta maaf ketika kami gagal menyampaikannya.
Dengan kata lain, usaha mana yang menghasilkan nilai, dan mana yang sia-sia? Soalan ini adalah inti dari revolusi pembuatan ramping; ini adalah soalan pertama yang dilatih oleh pemeluk pembuatan ramping. Belajar melihat sampah dan menghapuskannya secara sistematik telah membolehkan syarikat-syarikat kurus seperti Toyota menguasai keseluruhan industri. Pemikiran ramping mendefinisikan nilai sebagai 'memberikan faedah kepada pelanggan'; perkara lain adalah pembaziran. Tetapi pada awalnya, siapa pelanggan dan apa yang mungkin berharga oleh pelanggan sering tidak diketahui. Saya menyedari bahawa untuk permulaan, kita memerlukan definisi nilai baru. Kemajuan sebenar yang telah kami buat di IMVU adalah apa yang telah kami pelajari selama bulan-bulan pertama mengenai apa yang memberi nilai kepada pelanggan.
Belajar Secepat Yang Kita Boleh
Sekiranya pembelajaran adalah unit kemajuan yang penting untuk permulaan, usaha yang tidak semestinya diperlukan untuk mempelajari apa yang pelanggan mahukan harus dihapuskan. Jadi bagaimana kita melakukannya? Dengan membina apa yang saya sebut sebagai produk minimum yang layak - atau MVP. Ini membantu usahawan memulakan proses pembelajaran secepat mungkin. Tidak seperti prototaip atau ujian konsep, MVP dirancang bukan hanya untuk menjawab reka bentuk produk atau soalan teknikal. Tujuannya adalah untuk menguji hipotesis asas perniagaan.
Ya, MVP kadang-kadang dianggap berkualiti rendah oleh pelanggan. Apabila itu berlaku, ini adalah peluang untuk mempelajari apa yang menjadi perhatian pelanggan. Ini jauh lebih baik daripada sekadar spekulasi atau strategi papan tulis, kerana ia menyediakan landasan empirik yang kuat untuk membangunnya.
Kadang kala, pelanggan bertindak balas dengan sangat berbeza. Banyak produk terkenal dilancarkan dalam keadaan yang disebut sebagai keadaan berkualiti rendah, dan pelanggan menyukainya. Bayangkan jika Craig Newmark, pada masa awal Craigslist, telah menolak untuk menerbitkan buletin e-mel yang rendah hati kerana tidak mempunyai reka bentuk yang tinggi.
Pelanggan tidak peduli berapa lama sesuatu yang diperlukan untuk dibina. Mereka peduli hanya untuk memenuhi keperluan mereka.
Pada masa awal IMVU, avatar kami terkunci di satu tempat, tidak dapat bergerak di sekitar skrin. Sebabnya? Kami belum menyelesaikan tugas sukar untuk mencipta teknologi yang membolehkan avatar berjalan di sekitar persekitaran maya mereka. Dalam industri permainan video, standardnya ialah avatar harus bergerak lancar ketika mereka berjalan, menghindari halangan di jalan mereka, dan mengambil jalan cerdas menuju ke tujuan mereka. Permainan terlaris seperti Electronic Sim's The Sims menggunakan prinsip ini. Kami tidak mahu menghantar versi berkualiti rendah dari ciri ini, jadi kami memilih untuk menghantar dengan avatar pegun.
Maklum balas daripada pelanggan sangat konsisten: Mereka mahukan kemampuan untuk memindahkan avatar mereka. Kami menganggap ini sebagai berita buruk, kerana ini bermaksud kami harus menghabiskan banyak masa dan wang untuk penyelesaian berkualiti tinggi yang serupa dengan The Sims. Tetapi sebelum kami mengikat diri ke arah itu, kami memutuskan untuk mencuba percubaan. Kami menggunakan peretasan sederhana, yang terasa seperti menipu. Kami menukar produk sehingga pelanggan dapat mengklik di mana mereka mahu avatar mereka pergi, dan avatar akan meneleport di sana dengan serta-merta. Tidak berjalan, tidak ada penghalang. Avatar hilang dan kemudian muncul semula seketika kemudian di tempat baru. Kami tidak dapat membeli grafik atau kesan bunyi teleportasi yang mewah.
Bayangkan kejutan kami ketika kami mula mendapat maklum balas pelanggan yang positif. Kami tidak pernah bertanya mengenai ciri pergerakan secara langsung (kami terlalu malu). Tetapi ketika diminta untuk menyebutkan perkara mengenai IMVU yang paling mereka sukai, pelanggan secara konsisten menyenaraikan teleportasi avatar antara tiga teratas. Ia mengatasi ciri-ciri yang memerlukan lebih banyak masa dan wang untuk dihasilkan.
Pelanggan tidak peduli berapa lama masa yang diperlukan untuk membina sesuatu. Mereka peduli hanya untuk memenuhi keperluan mereka. Pelanggan kami lebih menyukai ciri teleportasi cepat kerana ia membolehkan mereka sampai ke tempat yang mereka inginkan secepat mungkin. Jika dilihat kembali, ini masuk akal. Bukankah kita semua ingin ke mana sahaja kita pergi dalam sekelip mata? Pendekatan dunia nyata yang mahal kami dipukul dengan mudah oleh ciri dunia fantasi yang hebat yang harganya lebih murah tetapi yang disukai oleh pelanggan kami. Jadi versi produk mana yang berkualiti rendah lagi?
Akan Bersandar
Pada dasarnya, permulaan adalah pemangkin yang mengubah idea menjadi produk dan perkhidmatan. Semasa pelanggan berinteraksi dengan produk dan perkhidmatan tersebut, mereka menghasilkan maklum balas dan data. Maklum balas adalah kualitatif (apa yang mereka suka dan tidak suka) dan kuantitatif (berapa banyak orang menggunakannya dan menganggapnya berharga). Semasa kami belajar dengan bersungguh-sungguh di IMVU, produk yang baru dibina adalah eksperimen. Mempelajari cara membina perniagaan yang mampan adalah hasil eksperimen tersebut. Setiap eksperimen pada dasarnya mengikuti proses tiga langkah: Membina, mengukur, belajar.
Banyak orang mempunyai latihan profesional yang menekankan satu elemen dari gelung tiga langkah ini. Bagi jurutera seperti saya, belajar membina sesuatu dengan seefisien mungkin. Banyak pengusaha terobsesi dengan data dan metrik. Yang benar adalah bahawa tidak ada aktiviti ini dengan sendirinya sangat penting. Sebaliknya, kita perlu menumpukan tenaga kita untuk meminimumkan jumlah masa melalui gelung ini. Dengan cara itu, kita dapat mengelakkan banyak pembaziran yang menimpa permulaan hari ini. Seperti dalam pembuatan ramping, belajar di mana dan kapan melabur tenaga menghasilkan penjimatan masa dan wang.
Kaedah Lean Startup membina syarikat yang cekap modal kerana membolehkan syarikat permulaan menyedari bahawa sudah waktunya untuk berputar — atau mengubah arah — lebih cepat, dengan mewujudkan lebih sedikit pembaziran masa dan wang. Saya menamakan gelung ini 'membina, mengukur, belajar' kerana aktiviti itu berlaku mengikut urutan itu. Tetapi perancangannya benar-benar berjalan dalam urutan terbalik: Kami mengetahui apa yang perlu kita pelajari, kemudian mengetahui apa yang perlu kita ukur untuk mendapatkan pengetahuan itu, dan kemudian mengetahui produk apa yang perlu kita bina untuk menjalankan eksperimen itu dan mendapatkan pengukuran itu .
berapa tinggi cody rhodes
Jadi bagaimana organisasi seperti jika semua orang bersenjata dengan prinsip Lean Startup? Untuk satu perkara, kita semua akan menegaskan bahawa andaian mengenai apa yang pelanggan mahukan dinyatakan secara eksplisit dan diuji dengan teliti. Kami berusaha untuk membuang sampah, bukan membina istana di langit. Kami akan bertindak balas terhadap kegagalan dan kemunduran dengan kejujuran dan pembelajaran, bukan dengan tuduhan dan kesalahan. Yang paling penting, kita akan berhenti membuang masa orang.
Artikel ini diadaptasi dari Permulaan Lean: Bagaimana Usahawan Hari Ini Menggunakan Inovasi Berterusan untuk Membuat Perniagaan yang Berjaya Secara Radikal , oleh Eric Ries, diterbitkan pada musim gugur ini oleh Crown Business.
Eric Ries akan membincangkan buku barunya dan menjawab soalan semasa sembang video langsung pada 5 Oktober pada waktu Timur. Untuk menonton sembang dan mengambil bahagian, pergi ke www.inc.com/live.
