Utama Yang Lain Pasukan Berfungsi Lintas

Pasukan Berfungsi Lintas

Horoskop Anda Untuk Esok

Definisi yang paling mudah bagi pasukan pelbagai fungsi (atau CFT) adalah kumpulan yang terdiri daripada orang-orang dari pelbagai bidang fungsional dalam sebuah syarikat — pemasaran, kejuruteraan, penjualan, dan sumber daya manusia, misalnya. Pasukan ini mempunyai banyak bentuk, tetapi mereka paling sering ditubuhkan sebagai kumpulan kerja yang dirancang untuk membuat keputusan pada tingkat yang lebih rendah daripada yang biasa dilakukan di syarikat tertentu. Mereka boleh menjadi bentuk struktur organisasi utama syarikat, atau wujud selain struktur hierarki utama syarikat.

Pasukan lintas fungsi telah menjadi lebih popular dalam beberapa tahun kebelakangan kerana tiga sebab utama: mereka meningkatkan koordinasi dan integrasi, merangkumi batas organisasi, dan mengurangkan masa kitaran pengeluaran dalam pengembangan produk baru. Menyatukan orang dari pelbagai disiplin ilmu dapat meningkatkan penyelesaian masalah dan menghasilkan keputusan yang lebih teliti. Pasukan ini memupuk semangat kerjasama yang dapat mempermudah mencapai kepuasan pelanggan dan tujuan korporat pada masa yang sama.

apa yang sheinelle jones suami buat untuk hidup

Pasukan pelbagai fungsi bukanlah perkara baru. Syarikat insurans Northwestern Mutual Life mempelopori penggunaannya pada tahun 1950-an ketika Ketua Pegawai Eksekutif syarikat itu mengumpulkan orang-orang dari bahagian kewangan, pelaburan, aktuari, dan lain-lain untuk mengkaji kesan komputer terhadap dunia perniagaan. Sebagai hasil daripada CFT pertama, Northwestern adalah antara syarikat pertama di negara ini yang membuat jabatan sistem maklumat yang memberikan syarikat itu kelebihan daya saing yang besar apabila komputer semakin popular. Syarikat ini kini bergantung pada pasukan pelbagai fungsi di hampir setiap aspek organisasinya. Berdasarkan kisah kejayaan seperti ini, CFT perlahan-lahan menjadi popular sepanjang tahun 1960-an dan 1970-an sebelum meletup populariti pada tahun 1980-an apabila masa pengeluaran yang lebih cepat dan peningkatan prestasi organisasi menjadi kritikal di hampir setiap industri.

Pasukan fungsi silang serupa dengan pasukan kerja konvensional, tetapi mereka berbeza dalam beberapa cara penting. Pertama, mereka biasanya terdiri daripada anggota yang mempunyai kesetiaan dan kewajiban bersaing terhadap subunit utama mereka dalam syarikat (contohnya, orang pemasaran yang bertugas di pasukan yang mempunyai fungsi silang mempunyai hubungan yang kuat dengan jabatan rumahnya yang mungkin bertentangan dengan peranannya dia diminta untuk bermain di CFT). Kedua, di syarikat-syarikat di mana CFT digunakan secara sambilan dan bukannya struktur organisasi tetap, mereka sering merupakan kumpulan sementara yang diatur untuk satu tujuan penting, yang bermaksud ahli kumpulan sering berada di bawah tekanan yang besar. Pada pasukan sementara ini, pengembangan awal interaksi kumpulan yang stabil dan berkesan sangat diperlukan. Akhirnya, CFT sering dipegang pada standard prestasi yang lebih tinggi daripada pasukan konvensional. Mereka bukan sahaja diharapkan dapat melakukan tugas atau menghasilkan produk, mereka juga diharapkan dapat mengurangi waktu kitaran, membuat pengetahuan tentang proses CFT, dan menyebarkan pengetahuan tersebut ke seluruh organisasi.

Agar pasukan berfungsi rentas berjaya, beberapa faktor telah dikenal pasti penting:

  • Ahli pasukan mesti berfikiran terbuka dan bermotivasi tinggi.
  • Anggota pasukan mesti datang dari kawasan berfungsi yang betul.
  • Diperlukan ketua pasukan yang kuat dengan kemahiran komunikasi yang baik dan kedudukan yang berwibawa.
  • Pasukan mesti mempunyai kewibawaan dan pertanggungjawaban untuk melaksanakan misi yang telah diberikan.
  • Pengurusan mesti menyediakan sumber dan sokongan yang mencukupi untuk pasukan, baik dari segi moral dan kewangan.
  • Komunikasi yang mencukupi mesti ada.

Tanpa unsur-unsur ini, mana-mana pasukan pelbagai fungsi akan berjuang untuk berjaya.

PASUKAN CROSS-FUNGSI DAN PEMBANGUNAN PRODUK BARU

Banyak perniagaan dapat menggunakan pasukan pelbagai fungsi untuk mengurangkan masa kitaran dalam pengembangan produk baru. Akibatnya, CFT telah menjadi alat umum dalam pengembangan produk baru di banyak syarikat, terutama di industri di mana perubahan dan inovasi yang cepat adalah norma. CFT telah menunjukkan fleksibiliti untuk menyesuaikan diri dengan perubahan keperluan pasaran dan kemampuan untuk mengembangkan produk inovatif dengan lebih cepat.

Pada masa lalu, pengembangan produk baru selalu bermaksud mengumpulkan data secara berurutan dari sejumlah jabatan sebelum produk baru diberi lampu hijau. Pertama, idea akan dikonseptualisasikan. Kemudian, ia akan diserahkan kepada bahagian pemasaran, yang akan melakukan penyelidikan pasar untuk melihat apakah produk tersebut dapat dilaksanakan. Produk tersebut kemudian dapat diserahkan ke bagian penjualan, yang akan diminta untuk membuat anggaran penjualan. Dari situ, idea akan beralih ke bidang kejuruteraan atau pembuatan, yang akan menentukan kos untuk menghasilkan produk. Akhirnya, dengan jumlah yang dikumpulkan selama beberapa bulan, atau bahkan bertahun-tahun, produk tersebut akan dipindahkan ke jawatankuasa eksekutif yang akan meluluskan atau membunuh projek tersebut. Pada masa itu, keadaan pasaran kadang-kadang telah berubah cukup untuk menjadikan produk itu usang.

Pasukan pelbagai fungsi menghilangkan mentaliti 'membuangnya di atas tembok' yang menyerahkan produk dari jabatan ke jabatan. Sebagai gantinya, ahli dari setiap kawasan fungsional di atas akan mempunyai wakil dalam pasukan produk baru. Ahli pasukan akan mengetahui produk baru pada masa yang sama dan akan mula membuat anggaran bersama. Sekiranya sebahagian daripada produk tidak dapat dikeluarkan dengan harga yang cukup murah, ahli pasukan dari kawasan itu dapat segera duduk bersama perwakilan kejuruteraan dan membuat kaedah pengeluaran baru. Mereka berdua kemudian dapat bertemu dengan anggota pasukan pemasaran dan penjualan dan membincangkan cara baru untuk meletakkan produk di pasaran. Hasilnya, kata penyokong, adalah produk yang jauh lebih baik yang dihasilkan dan dilancarkan ke pasaran dalam waktu yang jauh lebih sedikit daripada yang dicapai dengan menggunakan kaedah tradisional.

MENUBUHKAN PASUKAN CROSS-FUNGSI

Menetapkan matlamat

Ketika CFT pertama kali diadakan, konflik mungkin menjadi hasilnya. Ada kemungkinan besar beberapa anggota tim baru mengalami kepincangan pada masa lalu ketika bidang fungsinya bentrok dengan sebuah projek. Selain itu, beberapa ahli CFT mungkin berpendapat bahawa bidang keahlian mereka adalah yang paling penting dalam pasukan dan dengan itu memberikan rasa nilai yang tinggi kepada pasukan. Akhirnya, kerana CFT sering menyatukan orang-orang yang mempunyai kedudukan yang sangat berbeza dalam hierarki organisasi, mungkin ada permainan kuasa oleh anggota yang merupakan pekerja berpangkat tinggi di luar pasukan tetapi sebenarnya pemangku kepentingan yang kurang penting dalam pasukan. Anggota pasukan berpangkat tinggi itu boleh berusaha untuk menegaskan kewibawaan pasukan dalam situasi ketika mereka harus menangguhkan anggota pasukan peringkat rendah.

Cara terbaik untuk menyelesaikan konflik ini adalah dengan menetapkan matlamat yang jelas untuk pasukan. Adalah penting untuk memulakan dengan tujuan umum, seperti meningkatkan kualiti, tetapi tujuan yang lebih spesifik harus segera ditetapkan untuk memberikan ikatan bersama kepada kumpulan dan memastikan bahawa semua orang bekerjasama untuk mencapai tujuan tersebut. Matlamat lebih mudah ditentukan sekiranya penyelidikan telah dilakukan oleh seseorang dalam organisasi sebelum pasukan diadakan. Ini membolehkan pasukan melompat tepat ke arah penetapan gol dan penyelesaian masalah tanpa terjebak dalam kajian latar belakang.

Semasa menetapkan matlamat, penting untuk menentukan dengan jelas masalah yang perlu diselesaikan, bukan penyelesaian yang perlu dicapai. Sekiranya penyelesaian yang diinginkan ditahan pada hasilnya, maka fokus kumpulan menjadi terlalu sempit — rentang pilihan disempitkan agar sesuai dengan penyelesaian itu bahkan sebelum pasukan memulakan kerjanya. Juga, ketika menetapkan tujuan, pasukan harus menentukan apakah ada had operasi yang dihadapinya. Sebagai contoh, adakah batasan masa atau anggaran yang perlu dipertimbangkan? Adakah terdapat beberapa penyelesaian yang dianggap tidak diingini oleh pegawai syarikat? Pasukan mesti mengenali batasan-batasan ini dan berusaha mengatasinya jika berharap berjaya mencapai matlamatnya.

Perkara terakhir yang harus dilakukan semasa menetapkan matlamat adalah memastikan untuk mengenal pasti saling bergantung utama pada pasukan - adakah seorang ahli pasukan harus menyelesaikan bahagian projeknya sebelum ahli pasukan lain dapat memulakannya? Adalah mustahak untuk mengetahui langkah-langkah berurutan ini sebelum sebuah pasukan terlalu mendalam dalam projeknya.

Bekerja dengan Pemangku Kepentingan Utama

Pemangku kepentingan adalah orang-orang yang berpeluang mendapat keuntungan atau kerugian daripada kerja pasukan. Setiap pemegang kepentingan harus diwakili dalam pasukan, dan pihak berkepentingan inilah yang dapat membuat atau memecahkan pasukan. Contohnya, jika ketua jabatan utama tidak percaya bahawa pasukan itu diperlukan, dia dapat menahan pekerjanya yang terbaik daripada menyertai pasukan, sehingga melucutkan sumber daya pasukan. Atau, ketua jabatan boleh memilih untuk mengabaikan kerja pasukan, menjalankan perniagaan seperti biasa kerana pasukan itu mengancam peranan tradisionalnya dalam syarikat itu. Terserah kepada pemilikan, pengurusan, dan anggota CFT utama untuk membuat semua pihak berkepentingan memahami pentingnya pasukan dan tujuan serta keutamaannya.

Pelanggan, sama ada dalaman atau luaran, juga merupakan pemegang kepentingan. Pasukan harus meluangkan masa maksimum yang dibenarkan untuk berinteraksi dengan pelanggan untuk mengetahui keperluan mereka dan apa hasil yang mereka harapkan dari pasukan. Sebilangan CFT berpendapat ia berfungsi paling baik jika seseorang diberi nama untuk bertindak sebagai penghubung pelanggan kerana memudahkan pelanggan memberikan maklum balas kepada pasukan dan ini membolehkan pasukan meminta satu orang menjalani latihan dalam kemahiran pengurusan pelanggan. Perniagaan lain telah berjaya membiarkan pelanggan menyertai pasukan atau menghadiri perjumpaan pasukan sebagai pemerhati.

Semasa mengenal pasti semua pihak yang berkepentingan, tentukan tahap perwakilan yang masing-masing perlukan dalam pasukan. Sebilangan kumpulan memerlukan ahli tetap, yang lain hanya perlu mengambil bahagian dalam bidang projek tertentu. Berkomunikasi dengan semua pihak yang berkepentingan dan orang lain di syarikat yang dipengaruhi oleh kerja pasukan. Jangan menimbulkan kejutan — ini akan menjadikan orang tahan terhadap pekerjaan yang cuba dicapai oleh pasukan. Langkah komunikasi harus diputuskan di muka dan dirancang dengan teliti seperti bahagian lain dari projek.

Northwestern Mutual Life, salah satu pemimpin CFT, telah mengembangkan idea pihak berkepentingan. Ketika digunakan untuk membuat CFT, Northwestern mengikuti model tradisional dan hanya melantik orang-orang yang peranannya sangat penting untuk proses yang sedang dilakukan. Itu tidak lagi berlaku. Sekarang, Northwestern sedang bereksperimen dengan melantik satu orang untuk setiap CFT yang sama sekali bukan pemegang kepentingan. Colleen Stenholt, pengarah sumber manusia di Northwestern, dikutip dalam Mendapat Hasil majalah mengatakan bahawa 'Salah satu tujuan kami adalah keluar dari kotak, dan pihak berkepentingan adalah orang yang membina kotak itu.' Dia terus memperhatikan bahawa orang luar sangat diingini kerana mereka tidak terkunci dalam cara berfikir yang mapan dan dengan demikian sering dapat membawa perspektif baru untuk masalah.

Menangani Konflik Pasukan

CFT sering menghadapi situasi konflik biasa. Ini terutama berlaku untuk pasukan pelbagai fungsi yang agak baru. Pemilik dan pengurus perniagaan harus sedar, bagaimanapun, bahawa langkah-langkah penting dapat diambil untuk mengurus dan mengurangi konflik, termasuk:

  • Berikan latihan penyelesaian konflik kepada semua ahli pasukan. Konflik boleh memberi nilai jika diurus dengan betul, jadi perlu meningkatkan kemahiran mendengar dan membuat konsensus ahli pasukan.
  • Pastikan kakitangan sumber manusia syarikat terlibat dalam proses pembinaan pasukan untuk membantu mengajar kemahiran fasilitasi dan dinamika kumpulan.
  • Mengabaikan pangkat atau status yang dirasakan setiap ahli kumpulan dan mempunyai piawaian yang meletakkan nilai pada apa yang dibawa oleh setiap ahli pasukan ke CFT.
  • Jumpa ahli pasukan. Menyatukan ahli pasukan setiap hari memperkuat komunikasi dan memecahkan halangan.

PASUKAN CROSS-FUNGSI DAN PERNIAGAAN KECIL

Ramai orang berpendapat bahawa pasukan pelbagai fungsi hanya berjaya di syarikat besar. Kebijaksanaan konvensional menetapkan bahawa syarikat kecil mungkin sudah beroperasi secara fungsional kerana tidak perlu - iaitu, syarikat itu sangat kecil sehingga orang harus melakukan banyak tugas dan bekerjasama dengan orang lain di syarikat itu. Walaupun itu mungkin berlaku dalam operasi permulaan, namun ini tidak berlaku bagi kebanyakan perniagaan kecil. Sebilangan besar operasi kecil harus menimbang kebaikan dan keburukan seperti rakan mereka yang lebih besar ketika memutuskan untuk menggunakan CFT atau tidak. Mereka yang telah memilih untuk menggunakan CFT sangat senang dengan hasilnya.

Sebagai contoh, Mendapat Hasil majalah mendokumentasikan penggunaan CFT oleh Reprint Management Services dari Lancaster, Pennsylvania, sebuah syarikat kecil dengan kurang daripada 30 pekerja. Pemilik perniagaan itu pada awalnya mengatur syarikatnya menjadi unit fungsional, tetapi mendapati bahawa dia mempunyai banyak pekerja yang tidak termasuk dalam pasukan yang ada. Hasilnya, dia mewujudkan pasukan tetap berfungsi untuk menangani projek khas di syarikat itu. Hasilnya segera dan memberangsangkan. Dia mendakwa bahawa sejak mengadopsi konsep pasukan pelbagai fungsi:

  • Pekerja dalam peranan sokongan lebih mementingkan keuntungan dan cara untuk meningkatkan penjualan. Mereka kini menyedari bahawa semakin banyak syarikat berjaya, semakin banyak keuntungan mereka secara langsung.
  • Orang berkomunikasi dengan lebih terbuka dan saling membantu antara satu sama lain. Terdapat rasa kerja berpasukan yang jauh lebih besar daripada setiap orang yang mencari nombor satu.
  • Kemahiran menyelesaikan masalah pekerja telah meningkat secara mendadak, dan lebih mudah untuk membina konsensus untuk penyelesaian yang diberikan.
  • Orang lebih cenderung untuk bercakap dan menunjukkan masalah. Sebelum CFT, orang cenderung bersikap pasif dan pendiam, dengan alasan bahawa masalah itu bukan tanggungjawab mereka.
  • Orang menyedari bahawa ada kekuatan dalam kepelbagaian - bahawa tidak semua orang harus setuju dalam suatu isu. Mereka tahu bahawa mereka difahami, tetapi beberapa orang masih boleh memilih untuk tidak setuju dengan mereka, dan bahawa perbezaan tersebut dapat diterima.

Anggota kakitangan juga mendapat manfaat daripada pengaturan CFT. Pekerja kini memahami pelbagai proses yang berlaku di seluruh organisasi dan memahami perkaitan antara bidang fungsi yang berbeza. Daripada hanya melihat satu 'silo' operasi mereka, pekerja kini melihat gambaran besarnya. Memang, menurut penyokong CFT, pekerja yang mengambil bahagian sering meningkatkan kemahiran interpersonal dan menyelesaikan masalah mereka, yang menjadikan mereka pekerja yang lebih baik dan menjadikan mereka lebih menarik di pasaran pekerjaan sekiranya mereka memilih untuk mengejar peluang lain. Akhirnya, para penyokong mengatakan bahawa pekerja cenderung untuk tidak merasa bosan dengan pekerjaan mereka sendiri apabila mereka diberi peluang untuk mempelajari kemahiran baru di CFT.

KOMPENSASI DAN PASUKAN CROSS-FUNGSI

Matlamat keseluruhan pasukan pelbagai fungsi adalah peningkatan keuntungan organisasi melalui kerja berpasukan. Hasilnya, syarikat terpaksa mengembangkan sistem pampasan baru untuk memberi ganjaran kepada anggota pasukan pelbagai fungsi. Salah satu contohnya ialah gaji insentif pasukan. Daripada kenaikan prestasi individu, ahli pasukan malah memperoleh ganjaran berdasarkan prestasi keseluruhan pasukan. Kumpulan insentif dibiayai oleh peningkatan keuntungan dan perniagaan baru yang dihasilkan sebagai hasil daripada menggunakan pasukan. Jumlah pampasan yang dapat diperoleh dalam model insentif pasukan sebenarnya jauh lebih besar daripada yang boleh diperoleh dalam sistem gaji merit individu standard.

Sistem lain yang terbukti popular dalam organisasi yang menggunakan CFT adalah sistem yang disebut Bayar untuk Perkhidmatan Gunaan (PAS). Di bawah sistem ini, pekerja yang belajar dan mengaplikasikan kemahiran baru akan meningkatkan gaji pokok mereka. Di samping itu, bonus prestasi tersedia sekiranya pasukan dan syarikat mereka berprestasi lebih baik daripada yang dijangkakan. PAS bekerja dengan cara ini: pekerja mengenal pasti 'perkhidmatan utama' mereka, iaitu kemahiran atau gelaran pekerjaan asas mereka. Perkhidmatan utama ini menentukan gaji tahap kemasukan seseorang. Julat gaji ditentukan untuk semua orang yang menyediakan perkhidmatan utama itu, mulai dari tahap kemasukan hingga maksimum berdasarkan pengalaman dan prestasi. Pekerja dapat meningkatkan gaji mereka dengan cara tradisional, dengan memperoleh kenaikan dalam julat perkhidmatan mereka, atau mereka dapat mempelajari perkhidmatan baru dan memenuhi syarat untuk mendapat bonus atau kenaikan. Sebagai tambahan kepada kenaikan individu, pekerja dapat memperoleh bonus insentif pasukan yang berjumlah hingga 10 peratus dari gaji pokok. Insentif berpasukan dibayar sekali setahun.

LUKISAN KEPADA PASUKAN CROSS-FUNGSI

Pasukan pelbagai fungsi telah menjadi bahagian yang tidak terpisahkan dari lanskap perniagaan di banyak industri dalam beberapa tahun kebelakangan ini. Tetapi pemerhati menunjukkan bahawa penggunaannya boleh mempunyai kekurangan yang tidak disengajakan sekiranya syarikat tidak berwaspada.

Sebagai contoh, penganalisis menyatakan bahawa CFT sebenarnya dapat mengehadkan pertumbuhan profesional anggota pasukan kerana mereka mempunyai fokus yang sempit dalam satu bidang. Akibatnya, beberapa syarikat telah berjaya dengan menggegarkan sesuatu secara berkala. Setelah dua tahun berkhidmat dalam pasukan yang sama, ahli pasukan mungkin merasa bosan dan merasa bahawa mereka hanya belajar mengenai pelanggan atau kategori perniagaan yang dikendalikan oleh pasukan mereka. Penyelesaian? Anggota pasukan harus dipusingkan ke pasukan lain secara berkala. Ini dapat membantu mencegah rasa stagnasi dan membantu mengekalkan aspek inovatif pasukan rentas fungsi dengan anggota baru.

Sebilangan syarikat cuba menyerahkan projek kepada CFT yang terlalu besar dan pada dasarnya ditakdirkan untuk gagal dari awal. Projek-projek besar seperti itu tidak memiliki fokus yang diperlukan untuk kejayaan CFT, dan berusaha menjadikan projek seperti itu berfungsi di persekitaran itu dapat merugikan seluruh organisasi untuk menggunakan CFT untuk projek lain. Satu lagi masalah yang pasti ialah mewujudkan CFT tanpa mengenakan tarikh akhir projek atau tarikh akhir pelaporan sementara. Tanpa rasa mendesak untuk menyelesaikan sesuatu projek, projek ini hampir pasti akan terhenti dan gagal.

Menukar pekerja ke sistem pampasan baru apabila CFT dilaksanakan juga sukar. Apabila insentif pasukan menggantikan kenaikan prestasi individu, ahli pasukan sering mengeluh, walaupun lebih banyak wang dapat diperoleh dalam sistem berdasarkan pasukan. Pekerja sering merasakan bahawa mereka mempunyai kawalan yang sangat sedikit terhadap apakah keuntungan syarikat itu benar-benar meningkat atau tidak, oleh itu mereka tidak mempunyai kawalan untuk memperoleh kenaikan gaji. Di samping itu, ramai pekerja menolak untuk memberikan kenaikan pahala mereka sendiri demi pasukan. Mereka mungkin melihat rancangan pasukan sebagai cara untuk menuntut lebih banyak daripada pasukan daripada dari individu tanpa memberikan balasan apa-apa.

adakah martin lawrence mempunyai seorang anak lelaki

BIBLIOGRAFI

Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali, dan Dawei Liu. 'Proses Pasukan Berfungsi dan Peningkatan Fungsi Pesakit.' Penyelidikan Perkhidmatan Kesihatan . Oktober 2005.

Berns, Evan. 'Pasukan Berfungsi Meningkatkan Kecemerlangan.' Berita Reka Bentuk . 16 Oktober 2000.

Lafasto, Frank M. J., dan Carl E. Larson. Apabila Pasukan Berfungsi Terbaik . Sage Publications, Inc., Ogos 2001.

Levi, Daniel. Dinamika Kumpulan untuk Pasukan . Sage Publications, Inc., 2001.

Maynard, Roberta. 'Pelajaran Syarikat Berpusatkan Pelanggan dalam Kerja Berpasukan.' Perniagaan Bangsa . Mac 1997.

'Resipi untuk Berjaya: Pasukan Lintas Fungsi + Kemahiran Pengurusan Projek.' Mendapat Hasil . Oktober 1996.

Scholtes, Peter R., dan Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L., dan Carol Barnum. Buku Panduan Pasukan . Oriel Diperbadankan, 2003.

Pintar, Karl L., dan Carol Barnum. 'Komunikasi dalam Pasukan Berfungsi.' Komunikasi Teknikal . Februari 2000.