Untuk meningkatkan tahap bakat di syarikat anda, anda perlu melupakan kecekapan, wawancara tingkah laku, deskripsi pekerjaan dengan kemahiran tradisional dan ujian penilaian. Sebaliknya, anda perlu memikirkan hasil: bagaimana mengukurnya dan bagaimana menggaji orang yang dapat memberikan hasil yang lebih kuat daripada yang anda capai sekarang. Sekiranya anda terus menggunakan alat yang anda gunakan sekarang untuk mencari dan memilih orang, anda akan mendapat hasil yang sama seperti yang anda perolehi sekarang. Biar saya jelaskan.
Minggu lalu saya berada di London di persidangan Talent Connect LinkedIn untuk pemimpin bakat di Eropah. Tepat sebelum saya pergi, saya melawat dengan CEO sebuah syarikat pemasaran yang berkembang pesat yang akan meletup. Dia memberitahu saya bahawa dia telah mewujudkan budaya berorientasikan hasil yang tidak biasa berdasarkan sebahagian dari Pengambilan berdasarkan prestasi metodologi yang saya jalankan selama bertahun-tahun. Dia terus mengatakan bahawa tidak ada seorang pun di syarikat yang mempunyai jam rasmi. Sebaliknya, yang harus mereka lakukan adalah memenuhi objektif prestasi suku tahunan mereka; jika mereka melakukannya, tidak kira di mana dan kapan mereka menyelesaikan kerja mereka. Apa sahaja pasukan yang bekerjasama dan menyokong orang itu menentukan komitmen masa dan keperluan untuk berada di pejabat.
Ketua Pegawai Eksekutif kemudian menjelaskan bahawa objektif prestasi dan hasil yang diharapkan dikembangkan terus dari rancangan perniagaan. Mereka dinilai secara formal dalam sesi tinjauan operasi suku tahunan. Pengurus diharapkan dapat mengatur jabatan mereka dengan cara yang sama, memberikan setiap anggota pasukan subtugas yang diperlukan untuk mencapai objektif keseluruhan jabatan. Yang lebih mengagumkan, ialah setiap orang ditugaskan bekerja yang tidak hanya meregangkannya, tetapi juga membolehkan mereka cemerlang dalam sesuatu yang ingin mereka lakukan. Ini adalah aplikasi langsung dari Aliran konsep Mihaly Czikszentmihalyi: melakukan kerja yang sangat memuaskan dan memberi motivasi secara intrinsik. Selanjutnya, pengurus diharapkan dapat melatih ahli pasukan mereka untuk mencapai objektif prestasi mereka dengan cara yang konstruktif, bukan autokratik. Melakukan ini dengan jayanya adalah salah satu objektif prestasi utama untuk semua pengurus.
suami brian ross ann kari
Selepas satu tahun, pendekatan pengurusan luar biasa ini berjaya. Kepuasan kerja dan prestasi meningkat, seiring dengan penurunan perolehan yang besar. Permulaan ini dengan cepat dikenali sebagai salah satu tempat terbaik untuk bekerja di UK. Lebih mengejutkan, CEO itu baru berusia 24 tahun!
nilai bersih tia pitbulls dan parol
Saya mempunyai pengalaman serupa beberapa tahun yang lalu setelah didatangi oleh CEO muda lain syarikat berteknologi tinggi yang berkembang pesat di Eropah timur. Syarikatnya mendekati 300 pekerja, dan CEO mengatakan bahawa dia tidak lagi dapat menemu ramah setiap orang yang diupah. Dia meminta saya mengulas mengenai rancangannya untuk menyerahkan tanggungjawab untuk menggaji orang atasan kepada pengurus pengambilan pekerja. Baginya, ideanya adalah bahawa objektif prestasi nombor satu pengurus adalah untuk mengambil, melatih dan mengembangkan orang yang luar biasa. Kejayaan mereka, atau kekurangannya, dalam mencapai objektif ini akan menjadi topik utama tinjauan prestasi tahunan mereka. Mereka yang tidak dapat menarik dan mengambil bakat teratas tidak akan dipromosikan. Untuk kumpulan ini, mana-mana keputusan pengambilan pekerja mereka yang seterusnya akan ditinjau oleh rakan sebaya dan boleh diganti.
Ketua Pegawai Eksekutif ini percaya bahawa jika mengambil bakat atasan adalah perkara terpenting yang perlu dilakukan oleh syarikat, setiap pengurus mesti bertanggungjawab secara peribadi untuk melakukannya. Menjadikan pengurus pengambilan pekerja bertanggungjawab untuk menggaji orang dan menilai prestasi mereka adalah trend yang muncul . Di Talent Connect pada bulan Oktober di San Francisco, Salesforce.com, Google dan Amazon membuat kenyataan serupa.
Memastikan pengurus bertanggungjawab atas keputusan pengambilan pekerja mereka semestinya perlu dan sesuai, tetapi yang mengejutkan adalah kejutan apabila seseorang benar-benar melakukannya. Masalahnya mudah difahami: sementara syarikat perlu mengupah orang untuk jangka pendek dan jangka panjang, kebanyakan pengurus menggaji orang terutamanya untuk memenuhi keperluan jangka pendek mereka. Itulah sebabnya pengurus lebih memilih orang yang mahir sepenuhnya dan mempunyai banyak pengalaman langsung. Malangnya, pendekatan ini tidak sesuai dengan bagaimana orang terbaik menilai potensi peluang kerjaya. Mereka mahukan peluang meregangkan, bukan perpindahan lateral. Untuk mengatasi konflik ini dan mengatasi sifat konservatif kebanyakan pengurus pengambilan pekerja, campur tangan syarikat diperlukan.
Salah satu cara untuk merapatkan jurang adalah dengan tentukan pekerjaan yang mesti dilakukan oleh orang yang diupah untuk berjaya , daripada menyiapkan senarai kemahiran dan pengalaman 'mesti ada' seorang pakar lutut. Sudah jelas bahawa jika orang itu berkebolehan dan bermotivasi untuk melakukan kerja mereka secara logik akan mempunyai semua kemahiran dan pengalaman yang diperlukan. Pergeseran pemikiran yang sederhana ini meluaskan kumpulan kepada calon berpotensi tinggi yang dapat menyelesaikan lebih banyak dengan calon kurang, kepelbagaian dan bukan tradisional yang membawa campuran kemahiran pengalaman yang berbeza, dan mengembalikan veteran yang telah mencapai tahap prestasi yang setanding dalam persekitaran yang sama sekali berbeza. Inilah orang-orang yang semestinya dicari oleh syarikat, tetapi melainkan jika pengurus pengambilan pekerja dianggap bertanggungjawab secara peribadi untuk mempekerjakan mereka dan memastikan kejayaan mereka seterusnya, keadaan tidak akan berubah.
Setiap syarikat ingin mengambil pekerja yang berorientasikan hasil. Malangnya, mereka kemudian meletakkan jenis orang berorientasikan hasil yang akan mereka sewa. Adalah lebih baik untuk menentukan hasil yang diperlukan terlebih dahulu dan kemudian mencari orang yang akan cemerlang dalam mencapainya. Ini adalah bagaimana anda membuat budaya yang berorientasikan hasil. Bukan dengan menginginkannya, tetapi dengan membangunnya satu pekerja pada satu masa dan membuat mereka yang membuat keputusan pengambilan pekerja bertanggungjawab sepenuhnya kepada mereka.
berapa umur suami alison sweeney
