Semasa Mohandas Gandhi adalah seorang pengacara muda, dia sangat pemalu sehingga dia bahkan tidak dapat berbicara di sebuah ruang sidang terbuka. Dia juga impulsif dan marah. Nelson Mandela adalah seorang nasionalis yang marah, yang berdebat dengan bersungguh-sungguh untuk bergabung dengan kumpulan perkauman lain dalam gabungan untuk memerangi Apartheid.
Namun seperti yang saya jelaskan dalam buku saya Lata , kedua-dua lelaki itu belajar untuk menaklukkan diri dan berkembang menjadi pemimpin yang memberi inspirasi yang membawa perubahan transformasi. Pergerakan, seperti namanya, mesti bersifat kinetik untuk berjaya. Mereka perlu bermula di satu tempat dan berakhir di tempat lain, berkembang dan berubah di sepanjang jalan.
Perkara yang sama berlaku untuk organisasi. Untuk memberi kesan sebenar kepada dunia, pertama anda mesti mendorong perubahan secara dalaman. Segala transformasi yang betul mesti bermula dengan nilai kerana nilai adalah bagaimana syarikat menghormati misinya. Itu memerlukan komitmen kerana nilai-nilai, jika mereka lebih dari sekadar keperibadian, selalu memerlukan sesuatu. Akan tetapi, syarikat-syarikat hebat membuat komitmen itu.
Membina Genom Nilai
Bila Lou Gerstner mengambil alih jawatan CEO IBM pada tahun 1993, syarikat itu hampir muflis. Ramai yang menganggapnya adalah dinosaurus dan harus dipecah. Namun Gerstner melihat bahawa pelanggannya memerlukannya untuk membantu mereka menjalankan sistem kritikal misi mereka dan kematian IBM adalah perkara terakhir yang mereka mahukan. Dia tahu bahawa untuk menyelamatkan syarikat, dia akan mengubahnya dan dia bermula dengan nilai-nilainya.
'Di IBM, kami telah kehilangan nilai-nilai kami,' Irving Wladawsky-Berger , salah seorang ketua letnan Gerstner, memberitahu saya. 'IBM selalu menghargai daya saing, tetapi kami mulai bersaing satu sama lain secara dalaman daripada bekerja sama untuk mengalahkan pertandingan. Lou menghentikannya dan bahkan melepaskan beberapa eksekutif kanan yang terkenal dengan pertengkaran. '
Mendorong eksekutif atasan ke pintu tidak pernah mudah. Sebilangan besar bekerja keras, bercita-cita tinggi dan pintar, itulah bagaimana mereka menjadi eksekutif tertinggi di tempat pertama. Tetapi kadang-kadang anda mesti memecat orang jahat , walaupun mereka kelihatan seperti pelakon yang baik. Begitulah cara anda mengubah budaya dan membina tempat kerja kolaboratif.
pitbull and parolees suami tia
Dengan berbuat demikian, Gerstner memimpin salah satu perubahan besar dalam sejarah korporat. Menjelang akhir tahun 90-an, syarikatnya berkembang maju dan terus menguntungkan hingga ke hari ini. Itu tidak akan pernah berlaku sekiranya dia melihat masalah itu sebagai strategi dan taktik semata-mata. IBM harus berubah dari dalam terlebih dahulu.
Menempa Tujuan Bersama dan Kesedaran Bersama
Bila Jeneral Stanley McChrystal pertama kali mengambil alih Pasukan Khas di Iraq, dia tahu dia mempunyai mesin ketenteraan yang hebat. Tidak ada kekuatan di dunia yang dapat menandingi kecekapan, kepakaran dan keberkesanan mereka. Namun, walaupun mereka memenangi setiap pertempuran, mereka kalah perang.
Masalahnya, seperti yang dijelaskan dalam bukunya, Pasukan Pasukan , bukan kemampuan, tetapi interoperabiliti. Pasukannya akan membunuh atau menawan operasi Al Qaeda dan mengumpulkan risikan yang berharga. Namun, para tahanan sering disoal siasat dan data dianalisis. Pada masa itu, maklumat itu sering tidak lagi relevan atau tidak dapat dilaksanakan.
Apa yang disedari oleh McChrystal adalah jika pasukannya akan mengalahkan jaringan, mereka harus menjadi jaringan dan dia berupaya membangun hubungan dalam organisasinya untuk meningkatkan kepercayaan dan interoperabilitas. Dia meningkatkan kedudukan pegawai perhubungan untuk hanya merangkumi pengendali terbaik dan komando tertanam menjadi pasukan perisik dan sebaliknya.
Walaupun struktur formal dan garis otoritas tradisional tetap ada, prinsip operasi berubah dengan ketara. Transformasi itu tidak segera, tetapi tidak lama kemudian hubungan peribadi dan tujuan bersama menggantikan adat kuno, prosedur dan persaingan dalaman. Bahkan mereka yang tahan terhadap perubahan mendapati diri mereka lebih banyak dan mula mengubah pandangan mereka.
Itu membolehkan McChrystal juga mengubah cara dia memimpin. Walaupun dalam organisasi tradisional maklumat disampaikan melalui rantai komando dan keputusan dibuat di puncak, McChrystal melihat bahawa model dapat dibalik. Sekarang, dia membantu maklumat sampai ke tempat yang tepat dan keputusan dapat dibuat lebih rendah. Akibatnya, kecekapan operasi meningkat dengan faktor tujuh belas dan tidak lama kemudian pengganas melarikan diri.
Mewujudkan Kesedaran Budaya
Sebagai salah satu biro kredit terbesar di dunia, pelanggan Experian bergantung padanya untuk membantu menentukan pelanggan mana yang berisiko baik dan mana yang tidak. Sekiranya standardnya terlalu lemah, organisasi pinjaman akan kehilangan wang daripada membuat pinjaman buruk. Namun, sebaliknya juga berlaku. Terdapat juga akibat sekiranya gagal mengenal pasti risiko kredit yang baik.
'Salah satu perkara yang menjadikan AS begitu berjaya sepanjang sejarahnya adalah prinsip bahawa setiap orang dapat berpartisipasi dalam impian Amerika,' kata Alexander Lintner, Presiden Kumpulan di Experian. 'Namun hari ini, jika anda tidak mempunyai akses kepada kredit, sangat sukar untuk menjalani impian itu. Anda tidak boleh membeli rumah atau kereta baru atau melakukan banyak perkara lain yang kebanyakan orang mahu lakukan. '
barry weiss penyimpanan perang anak perempuan
'Sekiranya kita hanya bergantung pada skor kredit tradisional, kira-kira 26 juta orang dewasa yang bekerja tidak lagi menggunakan sistem kredit,' sambungnya. 'Ini bermakna pelanggan kami kehilangan sebanyak 26 juta bakal pelanggan. Oleh itu, di Experian, kami telah berusaha skor diperluas berdasarkan data alternatif , seperti sewa dan bil utiliti, untuk membantu menetapkan sejarah kredit. '
tarek flip atau flop bio
Sebagai pendatang baru ke negara ini, Lintner mengetahui masalah yang boleh menyebabkan kekurangan sejarah kredit formal. Dia menghargai usaha syarikatnya untuk mempromosikan program kesedaran budaya secara dalaman melalui Kumpulan Sumber Pekerja kerana mendorong semangat untuk menyelesaikan masalah bagi pelanggan dan orang ramai secara amnya, terutama yang berkaitan dengan kemasukan kewangan.
Transformasi Selalu Perjalanan, Tidak Pernah Destinasi
Jelas, Experian tidak memulai Kumpulan Sumber Karyawannya sebagai strategi pengembangan produk, tetapi untuk memperbaiki kehidupan pekerjanya. 'Kami berusaha untuk membuat sekumpulan orang yang sangat pelbagai merasakan bahawa Experian adalah rumah mereka,' kata Lintner. Walaupun begitu, komitmen dalamannya membantu mewujudkan rasa empati bagi mereka yang tersisih dari sistem kewangan dan membantu menghasilkan penyelesaian.
Kemungkinannya, itu tidak akan berakhir dengan menggunakan data alternatif untuk meningkatkan skor kredit, tetapi akan mempengaruhi banyak aspek perniagaannya. Untuk mendorong keinginan sejati untuk menyelesaikan masalah, mesti tulus. Sama seperti Gandhi dan Mandela, anda harus memacu perubahan secara dalaman sekiranya anda berharap dapat memberi kesan yang nyata kepada dunia.
Wladawsky-Berger bercakap mengenai transformasi IBM sebelumnya dalam istilah yang serupa. 'Kerana transformasi adalah mengenai nilai pertama dan teknologi kedua, kami dapat terus menerapkan nilai-nilai tersebut ketika teknologi dan pasaran terus berkembang,' katanya kepada saya dan memberi kepercayaan bahawa transformasi nilai dengan keuntungan berterusan syarikat. Walaupun IBM masih menghadapi cabarannya selama bertahun-tahun, tidak ada yang membicarakannya untuk memecahkannya lagi.
Apa yang gagal difahami dan diinternalisasi oleh kebanyakan organisasi ialah transformasi selalu menjadi perjalanan, tidak pernah menjadi tujuan. Tidak ada pulangan pelaburan langsung dari perubahan budaya. Pelabur tidak akan menggembirakan anda kerana memecat pekerja teratas yang mengganggu atau membuat Kumpulan Sumber Pekerja. Namun syarikat hebat memahami bahawa transformasi selalu bermula di rumah.
Pendedahan: Pada masa lalu, Experian telah membayar saya untuk menghadiri persidangan tahunan dan perjalanan untuk bercakap dengan eksekutifnya.
