Utama Memimpin Steve Jobs Membuat Perubahan Hebat Ketika Dia Kembali ke Apple. Ini Mengubah Syarikat Selamanya

Steve Jobs Membuat Perubahan Hebat Ketika Dia Kembali ke Apple. Ini Mengubah Syarikat Selamanya

Di ruang tamu besar sebuah rumah pantai yang menawan dan indah di Pebble Beach, California, seorang CEO muda dan kurang ajar terlibat dalam perbahasan yang meriah dengan 11 pekerja permulaan barunya. Ketua Pegawai Eksekutif dan pasukan berulang-alik, saling memberi maklumat penting mengenai produk baru yang mereka kembangkan .

Apa yang tidak diketahui oleh orang pada masa itu adalah bahawa perbualan seperti ini suatu hari akan meletakkan asas bagi salah satu syarikat paling berharga di dunia.



Tahun itu adalah tahun 1985, dan CEOnya Steve Jobs.

Setelah dipaksa keluar dari Apple, Jobs dengan cepat membentuk startup baru, NeXT. Syarikat ini mengembangkan komputer dan perisian yang mensasarkan pendidikan tinggi dan pasaran perniagaan. Sebilangan besar pasukan NeXT adalah bekas pekerja Apple yang mengikuti bos lama mereka, dan sudah terbiasa dengan debat yang bersemangat sejak mereka bekerja bersama di Macintosh.

isteri bola keranjang jackie christie umur

Ia mengambil masa 10 tahun, tetapi NeXT akhirnya diambil alih oleh Apple, menyebabkan Jobs mengambil alih jawatan CEO syarikat yang ditubuhkannya bersama. Dengan kepulangannya, Jobs membawa struktur pengurusan dan set norma budaya yang terus membentuk Apple hingga hari ini.



Mempelajari struktur itu membawa pelajaran besar bagi sesiapa sahaja yang menjalankan perniagaan hari ini, dari permulaan hingga syarikat besar.

Menghancurkan silo

Ketika Jobs kembali pada tahun 1997, Apple mempunyai struktur konvensional untuk syarikat seukurannya. Pengurus am menjalankan produk, atau 'unit perniagaan,' masing-masing dengan garis bawah mereka sendiri. Dan, seperti di banyak syarikat besar, para pengurus besar itu sering saling bertentangan, menyebabkan Apple menuju ke ambang kemuflisan.

Dalam sekeping baru-baru ini untuk HBR , Joel M. Podolny dan Morten T. Hansen, dekan dan ahli fakulti Apple University, masing-masing, menerangkan seberapa cepat Jobs menyusun semula perkara.



'Percaya bahawa pengurusan konvensional telah menyekat inovasi, Jobs, pada tahun pertamanya kembali sebagai CEO, memberhentikan pengurus besar semua unit perniagaan (dalam satu hari), meletakkan seluruh syarikat di bawah satu P&L, dan menggabungkan jabatan fungsional yang berbeza unit perniagaan menjadi satu organisasi berfungsi, 'tulis Podolny dan Hansen.

Dalam kata lain, Pekerjaan dengan sendiri memusnahkan silo yang membunuh Apple, memaksa seluruh syarikat untuk bekerjasama sebagai unit tunggal dan padu.

Apa yang luar biasa ialah Apple terus beroperasi di bawah struktur umum hari ini, walaupun syarikatnya hampir 40 kali lebih besar dari segi pendapatan dan telah meningkat dari sekitar 8,000 pekerja menjadi 147,000.

Hari ini, Ketua Pegawai Eksekutif Tim Cook (seperti Jobs sebelum dia) 'menempati satu-satunya kedudukan di carta organisasi di mana reka bentuk, kejuruteraan, operasi, pemasaran, dan peruncitan mana-mana produk utama Apple bertemu,' jelas Podolny dan Hansen. 'Sebenarnya, selain Ketua Pegawai Eksekutif, syarikat ini beroperasi tanpa pengurus umum konvensional: orang yang mengawal keseluruhan proses dari pengembangan produk melalui penjualan dan dinilai berdasarkan pernyataan P&L.'

Kejayaan berterusan Apple telah membuktikan bahawa modelnya dapat berfungsi untuk syarikat dari pelbagai saiz.

Walau bagaimanapun, untuk model ini berfungsi, para pemimpin Apple diharapkan mempunyai tiga perkara:

1. Kepakaran yang mendalam

2. Perendaman dalam perincian

3. Kesediaan untuk (secara kolaboratif) berdebat

Mari pecahkan setiap perkara ini, dan lihat bagaimana pelajaran dapat membantu anda dan perniagaan anda.

Kepakaran yang mendalam

'Apple bukan syarikat di mana pengurus umum mengawasi pengurus; sebaliknya, ia adalah syarikat di mana pakar memimpin pakar, 'tulis Podolny dan Hansen.

Hari ini, banyak syarikat melakukan kesalahan menggaji atau mempromosikan orang ke dalam pengurusan yang mempunyai kemahiran organisasi yang baik tetapi tidak mempunyai kepakaran dalam bidang tumpuan mereka. Pekerjaan mengenal pasti ini sebagai masalah awal Apple.

'Kami melalui tahap itu di Apple di mana kami keluar dan berfikir:' Oh, kita akan menjadi syarikat besar, mari kita mengambil pengurusan profesional, 'kata Jobs dalam wawancara tahun 1984. 'Itu sama sekali tidak berfungsi. ... Mereka tahu bagaimana mengurus, tetapi mereka tidak tahu bagaimana melakukan apa-apa. Sekiranya anda seorang yang hebat, mengapa anda mahu bekerja untuk seseorang yang tidak dapat anda pelajari?

Menurut Jobs, pengurus terbaik adalah pakar yang tidak pernah mahu menjadi pengurus tetapi memutuskan untuk menjadi pengurus, kerana mereka mempunyai kepakaran yang paling dalam dan dapat membimbing pasukan mereka dengan cara yang terbaik.

Apple terus mengutamakan kepakaran dan pengalaman hari ini.

'Anggapannya adalah lebih mudah untuk melatih seorang pakar untuk mengurus dengan baik daripada melatih seorang pengurus untuk menjadi ahli,' tulis Podolny dan Hansen. 'Pemimpin Apple percaya bahawa bakat bertaraf dunia ingin bekerja dan dengan bakat bertaraf dunia yang lain dalam bidang kepakaran. Ia seperti menyertai pasukan sukan di mana anda dapat belajar dan bermain dengan yang terbaik. '

Perendaman dalam perincian

Apple mengharapkan para pemimpinnya mengetahui perincian yang rumit mengenai fungsi pasukannya, kerana ini membolehkan mereka membuat keputusan yang lebih baik.

'Pengurus menceritakan kisah perang tentang membuat persembahan kepada pemimpin senior yang menyelidiki sel pada spreadsheet, garis kod, atau hasil ujian pada produk,' kata Podolny dan Hansen.

Tetapi ketika Apple berkembang, ia menghadapi cabaran. Pemimpin kanan tidak boleh tetap terperinci dalam perincian segalanya; tidak ada cukup masa dalam sehari.

Untuk mengatasi hal ini, Apple mengatakan ia mendorong para pemimpin untuk 'memutuskan aktiviti mana yang menuntut perhatian penuh mereka'; pemimpin tetap terperinci dalam perincian aktiviti tersebut. Pemimpin Apple kemudiannya dapat menyerahkan usaha lain - yang masih penting, tetapi lebih rendah keutamaannya - kepada anggota pasukan mereka yang lain.

Faedah melakukan ini dua kali ganda. Pertama, pemimpin membuat pasukan pakar yang dapat belajar antara satu sama lain, dan dari siapa mereka dapat dengan cepat mengakses butiran apabila diperlukan. Kedua, mereka melatih anggota pasukan untuk menjadi pakar dalam bidang fokus mereka sendiri, dan bagaimana mereka dapat mewakilkan sekiranya mereka dinaikkan pangkat ke posisi yang lebih senior di masa depan.

Perbahasan kolaboratif

Sudah tentu, banyak syarikat mempunyai kepakaran kolektif yang mendalam - yang menjadikan syarat ketiga untuk pemimpin Apple sangat penting: kesediaan untuk terlibat dalam perbahasan kolaboratif.

Jobs dan pasukannya melakukannya 30 tahun yang lalu, dan para pemimpin Apple terus melakukannya hari ini. Pakar membahaskan pakar, secara terbuka berkongsi pandangan dan akibat keputusan berpotensi. Dan 'kerana tidak ada fungsi yang bertanggungjawab untuk produk atau perkhidmatan sendiri,' jelas Podolny dan Hansen, jenis 'kolaborasi lintas fungsi ini sangat penting.'

Walaupun demikian, kata kuncinya adalah bekerjasama .

Ingat, matlamat Apple adalah untuk menghilangkan silo dan mewujudkan satu pasukan yang berprestasi tinggi. Untuk melakukannya dengan berkesan, memerlukan para pemimpin Apple untuk bekerjasama dengan baik, itulah sebabnya, secara teori, Apple lebih suka mempromosikan pemimpin yang merupakan kolaborator yang terbukti.

'Pemimpin diharapkan dapat memegang pandangan yang kuat dan beralasan dan menyokong secara tegas untuk mereka, tetapi juga bersedia mengubah fikiran ketika disajikan dengan bukti bahawa pandangan orang lain lebih baik,' tulis Podolny dan Hansen. Untuk mengimbangi kemampuan menjadi berpihak dan berpikiran terbuka, mereka menjelaskan, bergantung pada 'pemahaman mendalam dan pengabdian para pemimpin terhadap nilai-nilai dan tujuan bersama perusahaan', serta komitmen untuk membuat keputusan yang selaras dengan itu nilai dan tujuan, tanpa mengira tahap kesukaran.

Hasilnya, jelaskan penulis, adalah perbincangan di mana para peserta bebas untuk tidak bersetuju, menolak, dan mempromosikan atau menolak idea - semuanya dalam usaha meningkatkan kerja satu sama lain dan menghasilkan penyelesaian terbaik.

Sejalan dengan ini, Podolny dan Hansen menunjukkan bahawa bonus eksekutif kanan R&D berdasarkan nombor prestasi Apple sebagai sebuah syarikat, dan bukannya dikaitkan dengan kejayaan produk tunggal.

mana bekas isteri jeff gordon sekarang

Itu seperti permulaan - permulaan yang kebetulan mempunyai lebih dari seratus ribu pekerja, dan telah menjadi salah satu syarikat yang paling berharga di dunia.

Oleh itu, jika anda mahu orang-orang anda bekerjasama, dan bukannya menentang satu sama lain, ambil pengajaran dari Steve Jobs dan cari pemimpin yang:

  • Pakar
  • Terbenam dalam perincian
  • Bersedia untuk berdebat secara kolaboratif

Kerana sementara Jobs mungkin telah meninggal 10 tahun yang lalu, falsafah pengurusannya membantu Apple menjadi syarikat seperti sekarang.