Utama Yang Lain Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)

Total Quality Management (TQM) merujuk kepada kaedah pengurusan yang digunakan untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti dalam organisasi perniagaan. TQM adalah pendekatan pengurusan komprehensif yang berfungsi secara mendatar di seluruh organisasi, yang melibatkan semua jabatan dan pekerja dan meluas ke belakang dan ke hadapan untuk merangkumi kedua-dua pembekal dan pelanggan / pelanggan.

TQM hanyalah salah satu daripada banyak akronim yang digunakan untuk melabel sistem pengurusan yang memfokuskan pada kualiti. Akronim lain termasuk CQI (peningkatan kualiti berterusan), SQC (kawalan kualiti statistik), QFD (penggunaan fungsi kualiti), QIDW (kualiti dalam kerja harian), TQC (kawalan kualiti total), dan lain-lain. Seperti kebanyakan sistem lain, TQM menyediakan kerangka kerja untuk melaksanakan inisiatif kualiti dan produktiviti yang berkesan yang dapat meningkatkan keuntungan dan daya saing organisasi.

ASAL

TQM, dalam bentuk kawalan kualiti statistik, diciptakan oleh Walter A. Shewhart. Pada mulanya ia dilaksanakan di Western Electric Company, dalam bentuk yang dikembangkan oleh Joseph Juran yang telah bekerja di sana dengan kaedah tersebut. TQM diperlihatkan secara besar-besaran oleh industri Jepun melalui campur tangan W. Edwards Deming — yang, sebagai akibatnya, dan terima kasih kepada usaha mubalighnya di AS dan di seluruh dunia, telah dilihat sebagai 'bapa' yang berkualiti kawalan, lingkaran kualiti, dan pergerakan kualiti secara umum.

Walter Shewhart, yang kemudian bekerja di Bell Telephone Laboratories pertama kali membuat carta kawalan statistik pada tahun 1923; ia masih diberi nama selepasnya. Dia menerbitkan kaedahnya pada tahun 1931 sebagai Kawalan Ekonomi Kualiti Produk Pembuatan . Kaedah ini pertama kali diperkenalkan di kilang Hawthorn Western Electric Company pada tahun 1926. Joseph Juran adalah salah satu orang yang terlatih dalam teknik ini. Pada tahun 1928 dia menulis sebuah risalah yang bertajuk Kaedah Statistik Yang Diterapkan untuk Masalah Pembuatan . Risalah ini kemudian dimasukkan ke dalam Buku Panduan Kawalan Kualiti Statistik AT&T , masih dalam bentuk cetak. Pada tahun 1951 Juran menerbitkan karyanya yang sangat berpengaruh Buku Panduan Kawalan Kualiti .

W. Edwards Deming, yang dilatih sebagai ahli matematik dan ahli statistik, pergi ke Jepun atas perintah Jabatan Negara A.S. untuk membantu Jepun dalam penyusunan Bancian Jepun 1951. Orang Jepun sudah mengetahui kaedah kawalan kualiti statistik Shewhart. Mereka mengajak Deming untuk memberi kuliah mengenai perkara ini. Satu siri ceramah berlangsung pada tahun 1950 di bawah naungan Kesatuan Saintis dan Jurutera Jepun (JUSE). Deming telah mengembangkan pandangan kritis terhadap kaedah pengeluaran di A.S. semasa perang, terutamanya kaedah kawalan kualiti. Pengurusan dan jurutera mengawal prosesnya; pekerja barisan memainkan peranan kecil. Dalam ceramahnya mengenai SQC Deming mempromosikan ideanya sendiri bersama dengan tekniknya, iaitu penglibatan pekerja biasa yang jauh lebih besar dalam proses kualiti dan penggunaan alat statistik baru. Dia mendapati eksekutif Jepun menerima idea. Jepun memulakan proses melaksanakan apa yang kemudian dikenali sebagai TQM. Mereka juga mengundang Joseph Juran untuk memberi kuliah pada tahun 1954; Juran juga diterima dengan penuh semangat.

Penerapan kaedah Jepun mempunyai hasil yang signifikan dan tidak dapat disangkal yang nyata sebagai peningkatan dramatik dalam kualiti produk Jepun — dan kejayaan Jepun dalam eksport. Ini membawa kepada penyebaran pergerakan kualiti ke seluruh dunia. Pada akhir 1970-an dan 1980-an, pengeluar A.S. berusaha untuk menggunakan teknik kualiti dan produktiviti yang mungkin dapat mengembalikan daya saing mereka. Pendekatan Deming terhadap kawalan kualiti mula dikenali di Amerika Syarikat, dan Deming menjadi pensyarah dan pengarang yang dicari. Total Quality Management, ungkapan yang diterapkan pada inisiatif kualiti yang ditawarkan oleh Deming dan guru pengurusan lain, menjadi pokok perusahaan Amerika pada akhir 1980-an. Tetapi sementara pergerakan kualiti terus berkembang di luar awalnya, banyak penekanan Deming, terutama yang berkaitan dengan prinsip pengurusan dan hubungan pekerja, tidak diadopsi dalam arti Deming tetapi terus berubah sebagai perubahan, termasuk, misalnya, gerakan untuk ' memperkasakan 'pekerja dan menjadikan' pasukan 'sebagai pusat semua aktiviti.

PRINSIP TQM

Perunding dan sekolah pemikiran yang berbeza menekankan aspek TQM yang berbeza kerana ia telah berkembang dari masa ke masa. Aspek-aspek ini mungkin teknikal, operasi, atau sosial / pengurusan.

Elemen asas TQM, seperti yang dijelaskan oleh American Society for Quality Control, adalah 1) dasar, perancangan, dan pentadbiran; 2) reka bentuk produk dan kawalan perubahan reka bentuk; 3) kawalan bahan yang dibeli; 4) kawalan kualiti pengeluaran; 5) hubungan pengguna dan prestasi lapangan; 6) tindakan pembetulan; dan 7) pemilihan pekerja, latihan, dan motivasi.

Punca sebenar pergerakan kualiti, 'penemuan' di atasnya, adalah kawalan kualiti statistik. SQC dikekalkan dalam TQM pada elemen keempat, di atas, 'kawalan kualiti pengeluaran.' Mungkin juga tercermin dalam elemen ketiga, 'kawalan bahan yang dibeli,' kerana SQC mungkin dikenakan kepada vendor melalui kontrak.

Ringkasnya, kaedah teras ini mensyaratkan bahawa standard kualiti ditetapkan terlebih dahulu dengan menetapkan pengukuran untuk item tertentu dan dengan demikian menentukan apa yang menjadi kualiti. Pengukurannya mungkin dimensi, komposisi kimia, reflektifitas, dan lain-lain — yang mempengaruhi ciri objek yang dapat diukur. Larian ujian dibuat untuk menentukan perbezaan dari pengukuran asas (atas atau bawah) yang masih boleh diterima. 'Kumpulan' hasil yang dapat diterima ini kemudian direkodkan pada satu atau beberapa carta Shewhart. Kawalan kualiti kemudian bermula semasa proses pengeluaran itu sendiri. Sampel diambil secara berterusan dan segera diukur, pengukuran dicatatkan pada carta. Sekiranya pengukuran mula jatuh di luar jalur atau menunjukkan arah aliran yang tidak diingini (naik atau turun), proses dihentikan dan pengeluaran dihentikan sehingga penyebab perbezaan dijumpai dan diperbetulkan. Oleh itu, SQC, yang berbeza dengan TQM, didasarkan pada persampelan dan pengukuran berterusan terhadap tindakan pembetulan standard dan segera jika pengukuran menyimpang dari julat yang dapat diterima.

TQM adalah SQC - ditambah semua elemen lain. Deming melihat semua elemen penting dalam mencapai TQM. Dalam buku 1982nya, Keluar dari Krisis , dia berpendapat bahawa syarikat perlu membuat persekitaran perniagaan yang menyeluruh yang menekankan peningkatan produk dan perkhidmatan daripada tujuan kewangan jangka pendek - strategi umum perniagaan Jepun. Dia berpendapat bahawa jika pengurusan berpegang pada falsafah seperti itu, pelbagai aspek perniagaan — mulai dari latihan hingga peningkatan sistem hingga hubungan pengurus-pekerja — akan menjadi jauh lebih sihat dan, akhirnya, lebih menguntungkan. Tetapi sementara Deming menghina syarikat yang mendasarkan keputusan perniagaan mereka pada angka yang menekankan kuantiti berbanding kualiti, dia sangat yakin bahawa sistem pengendalian proses statistik yang dapat difahami dapat menjadi alat TQM yang sangat berharga. Hanya melalui penggunaan statistik, Deming berpendapat, pengurus dapat mengetahui dengan tepat apa masalah mereka, belajar bagaimana memperbaikinya, dan mengukur kemajuan syarikat dalam mencapai kualiti dan objektif organisasi lain.

MEMBUAT KERJA TQM

Dalam konteks moden TQM dianggap memerlukan pengurusan partisipatif; peningkatan proses berterusan; dan penggunaan pasukan. Pengurusan partisipatif merujuk kepada penglibatan intim semua anggota syarikat dalam proses pengurusan, sehingga tidak menekankan kaedah pengurusan top-down tradisional. Dengan kata lain, pengurus menetapkan dasar dan membuat keputusan penting hanya dengan input dan bimbingan orang bawahan yang harus melaksanakan dan mematuhi arahan. Teknik ini meningkatkan pemahaman pengurusan atasan dan, yang lebih penting, adalah motivator penting bagi pekerja yang mula merasa seperti mereka mempunyai kawalan dan pemilikan proses di mana mereka mengambil bahagian.

Penambahbaikan proses berterusan, ciri kedua, memerlukan pengiktirafan keuntungan kecil dan bertahap ke arah tujuan kualiti total. Keuntungan besar dicapai dengan penambahbaikan kecil dan berterusan dalam jangka masa panjang. Konsep ini memerlukan pendekatan jangka panjang oleh pengurus dan kesediaan untuk melabur pada masa sekarang untuk faedah yang menampakkan diri pada masa akan datang. Akibat peningkatan berterusan adalah pekerja dan pengurus mengembangkan penghargaan dan keyakinan terhadap TQM dalam jangka masa tertentu.

Kerja berpasukan, bahan ketiga yang diperlukan untuk TQM, melibatkan organisasi pasukan pelbagai fungsi dalam syarikat. Pendekatan pasukan pelbagai disiplin ini membantu pekerja untuk berkongsi pengetahuan, mengenal pasti masalah dan peluang, memperoleh pemahaman yang komprehensif mengenai peranan mereka dalam proses keseluruhan, dan menyelaraskan tujuan kerja mereka dengan matlamat organisasi. 'Pasukan' moden pernah menjadi 'lingkaran kualiti', sejenis unit yang dipromosikan oleh Deming. Lingkaran kualiti dibincangkan di tempat lain dalam jilid ini.

Untuk hasil terbaik, TQM memerlukan pendekatan jangka panjang, bekerjasama, terancang, holistik terhadap perniagaan, yang mana sebilangannya digelar sebagai 'bahagian pasaran' dan bukannya pendekatan 'keuntungan'. Oleh itu, syarikat berusaha untuk mengawal pasarannya dengan memperoleh dan memegang bahagian pasaran melalui peningkatan kos dan kualiti yang berterusan — dan akan mencukur keuntungan untuk mencapai kawalan. Pendekatan keuntungan, sebaliknya, menekankan pulangan pemegang saham jangka pendek - dan semakin tinggi semakin baik. Oleh itu, TQM sesuai dengan budaya korporat Jepun lebih baik daripada budaya korporat Amerika. Dalam persekitaran korporat A.S., jangka pendek sangat penting; hasil suku tahun diperhatikan dengan teliti dan memberi kesan kepada nilai stok; untuk alasan ini insentif kewangan digunakan untuk mencapai hasil jangka pendek dan untuk memberi penghargaan kepada pengurus di semua peringkat. Oleh itu, pengurus jauh lebih berkuasa daripada pekerja — walaupun terdapat percubaan untuk mengubah budaya korporat. Atas sebab-sebab ini, mungkin, TQM telah mengalami pelbagai perubahan dalam penekanan sehingga pelaksanaannya yang berlainan kadang-kadang tidak dapat dikenali sebagai perkara yang sama. Sebenarnya, pergerakan kualiti di A.S. beralih kepada perkara lain: syarikat kurus (berdasarkan sumber tepat pada masanya), Six Sigma (ukuran kualiti dan program berkaitan untuk mencapainya), dan teknik lain.

AMALAN TQM

Seperti terbukti dari semua yang disebutkan di atas, TQM, sambil menekankan 'kualiti' pada namanya, sebenarnya merupakan falsafah pengurusan. Kualiti dan harga menjadi teras dalam falsafah ini kerana ia dilihat sebagai kaedah yang berkesan untuk mendapatkan perhatian pelanggan dan mengekalkan kesetiaan pengguna. Orang awam yang agak diskriminasi adalah sebahagian daripada persamaan. Dalam persekitaran di mana hanya harga yang penting dan pengguna dengan mudah menyingkirkan perkhidmatan atau ciri berturut-turut untuk mendapatkan produk semurah mungkin, strategi akan kurang berjaya. Tidak hairanlah, di sektor automotif, di mana pelaburannya besar dan kegagalan boleh menjadi sangat mahal, orang Jepun telah memperoleh keuntungan besar dalam pangsa pasar; tetapi trend di sektor lain — dalam peruncitan, misalnya, di mana tenaga kerja dikenakan kepada pelanggan melalui strategi layan diri — orientasi kualiti nampaknya kurang jelas bermanfaat.

Atas sebab-sebab ini, perniagaan kecil yang melihat pendekatan untuk perniagaan yang sesuai untuk persekitarannya sendiri dapat menyesuaikan TQM jika dapat melihat bahawa pelanggannya akan memberi penghargaan kepada pendekatan ini. Teknik ini dapat diterapkan dalam pengaturan layanan dan peruncitan semudah pembuatan, walaupun pengukuran kualiti akan dicapai dengan cara yang berbeda. TQM mungkin memang merupakan cara yang baik untuk perniagaan kecil, yang dikelilingi oleh outlet 'Big Box', untuk menjangkau segmen kecil pengguna yang tepat, seperti perniagaan itu sendiri, menghargai tahap perkhidmatan yang tinggi dan produk berkualiti tinggi yang dihantar dengan harga yang paling berpatutan.

berapa umur joe piscopo

BIBLIOGRAFI

Basu, Ron, dan J. Nevan Wright. Kualiti Melebihi Enam Sigma . Elsevier, 2003.

Deming, W. Edwards. Keluar dari Krisis . Pusat Kajian Kejuruteraan Lanjutan MIT, 1982.

Juran, Joseph M. Arkitek Kualiti . McGraw-Hill, 2004.

'Kehidupan dan Sumbangan Joseph M. Juran.' Carlson School of Management, Universiti Minnesota. Boleh didapati dari http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Diakses pada 12 Mei 2006.

Montgomery, Douglas C. Pengenalan Kawalan Kualiti Statistik . John Wiley & Sons, 2004.

'Ajaran.' Institut W. Edwards Deming. Boleh didapati daripada http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Diakses pada 12 Mei 2005.

Tidak muda, Jay. 'Kesalahan Keseluruhan Kualiti.' Kualiti dalam Pembuatan . Januari 2000.