Beberapa tahun yang lalu, Elon Musk menulis e-mel kepada pekerja Tesla menggariskan cara syarikat dapat membezakan dirinya daripada pesaing. 'Kami jelas tidak dapat bersaing dengan syarikat kereta besar dalam ukuran,' tulis Musk, 'jadi kami mesti melakukannya dengan kepintaran dan ketangkasan.'
Sebahagian dari 'kecerdasan dan ketangkasan,' menegaskan Musk, menolak kecenderungan untuk membuat perpecahan dalam Tesla, masalah yang sering menjangkiti syarikat ketika mereka bertambah besar.
Musk menjelaskan:
Pengurus harus bekerja keras untuk memastikan bahawa mereka tidak membuat silo di dalam syarikat yang mewujudkan mentaliti kita berbanding mereka atau menghalang komunikasi dengan cara apa pun. Sayangnya ini adalah kecenderungan semula jadi dan perlu diperjuangkan secara aktif. Bagaimana mungkin ia dapat membantu Tesla untuk menguruskan halangan antara mereka atau melihat kejayaan mereka sebagai relatif dalam syarikat dan bukannya kolektif? Kami semua berada dalam kapal yang sama. Sentiasa memandang diri anda sebagai bekerja untuk kebaikan syarikat dan tidak pernah menjadi pegawai anda.
Menariknya, Steve Jobs mendorong falsafah serupa di Apple bertahun-tahun sebelumnya.
berapa tinggi alisyn camerota
Jobs kembali ke Apple pada tahun 1997, dengan syarikat itu di ambang kemuflisan. Tidak lama kemudian, Apple mula mengerjakan peranti baru yang Jobs akan ceritakan sebagai 'seribu lagu di dalam poket anda.' Peranti itu, tentu saja, adalah iPod.
IPod terkenal dengan nama 'Walkman killer', merujuk kepada raja bahagian pasaran sebelumnya dalam pemain muzik mudah alih, Sony Walkman. Tetapi bagaimana Apple dapat melonjak Sony, sebuah syarikat besar yang menguasai pasaran, memiliki syarikat muziknya sendiri, dan sendiri telah muncul dengan Walkman?
Kerana Jobs menerapkan 'peraturan tanpa silo.'
Dalam biografinya mengenai Jobs, Walter Isaacson menjelaskan:
Mengapa [Sony] gagal? Sebahagiannya kerana syarikat itu, seperti AOL Time Warner, yang disusun menjadi beberapa bahagian (perkataan itu sendiri tidak menyenangkan) dengan garis bawah mereka sendiri; matlamat untuk mencapai sinergi dalam syarikat seperti itu dengan mendorong bahagian untuk bekerjasama biasanya sukar difahami.
Jobs tidak menyusun Apple menjadi bahagian separa autonomi; dia mengawal semua pasukannya dengan teliti dan mendorong mereka untuk bekerja sebagai satu syarikat yang kohesif dan fleksibel, dengan satu keuntungan dan kerugian.
Isaacson terus menerangkan bagaimana Sony, seperti banyak syarikat, juga bimbang tentang kanibalisasi. Membangun pemain muzik dan perkhidmatan baru yang mendorong orang untuk berkongsi lagu digital kemungkinan akan merugikan bahagian rakaman syarikat. Tetapi Jobs terkenal mengkhabarkan bahawa syarikat tidak perlu takut mengada-ada.
dah berapa kali jerry taft kahwin
'Sekiranya anda tidak mengaburkan diri, orang lain akan melakukannya,' kata Jobs.
Seperti yang digambarkan oleh dua kisah ini, peraturan no silo tidak dapat dipisahkan dengan doktrin syarikat yang membantu membawa kejayaan Apple dan Tesla. Ini adalah peraturan yang berdasarkan prinsip kecerdasan emosi, kemampuan untuk menjadikan emosi berfungsi untuk anda, dan bukannya melawan anda.
Ia juga dapat membantu organisasi anda.
Mengapa anda harus menerapkan peraturan tanpa silo
Apabila syarikat anda berkembang, begitu juga potensi tingkah laku perpecahan. Sama ada secara sedar atau tidak sedar, pasukan akan sering bersaing satu sama lain, dan kadang-kadang bekerja bertentangan dengan kepentingan satu sama lain, dalam usaha untuk memberi kesan yang baik kepada bos.
Bagaimana anda dapat mengatasi kecenderungan ini?
Dengan menerapkan peraturan no silo.
Galakkan pemimpin syarikat untuk melihat gambaran besar, dan berusaha untuk kebaikan syarikat secara keseluruhan. Anda boleh melakukannya melalui pesanan anda, seperti Musk. Tetapi, seperti Jobs, anda juga harus melakukannya dengan cara anda mengatur pasukan anda dan contoh yang anda tentukan sendiri.
dengan siapa lou dobbs berkahwin
Sebagai contoh, semasa mengumpulkan pasukan untuk mengerjakan projek, tetapkan anggota jabatan yang berbeza untuk bekerjasama. Sekiranya ia adalah projek pemasaran, sertakan sekurang-kurangnya satu anggota dari bahagian produk, reka bentuk, kewangan, dan operasi anda - dan sebaliknya.
Berusaha untuk meningkatkan luas peranan ahli pasukan individu, atau melatih orang di jabatan yang berbeza. Buat gelung maklum balas yang membantu individu memahami bagaimana kerja pasukan mereka mempengaruhi pasukan lain. Ini membantu individu berfikir dengan lebih kritis, memahami bagaimana syarikat bekerjasama, dan mengembangkan kaedah yang menggunakan sumber di satu kawasan untuk menyelesaikan masalah di kawasan lain.
Akhirnya, jika anda bekerja dalam satu pasukan dan anda atau rakan anda menghadapi masalah yang sukar, kongsikannya. Meminta bantuan. Tanyakan secara khusus kepada orang yang bekerja di luar jabatan anda, untuk membantu anda melihat di luar perspektif terhad anda dan untuk mempromosikan pemikiran inovatif.
Sudah tentu, peraturan no silo hanya berfungsi jika anda meminta semua orang dalam organisasi untuk masuk. Oleh itu, pastikan anda - dan pemimpin syarikat - memberikan contoh yang tepat. Ganjaran bukan hanya mereka yang berprestasi tinggi, tetapi juga mereka yang menolong orang lain untuk berprestasi tinggi.
Tegaskan bahawa satu-satunya garis bawah yang penting adalah syarikat pokoknya.
Lakukan ini dengan betul, dan anda akan menggunakan peraturan tanpa silo untuk mendorong kerjasama sejati dalam syarikat anda - dan menjadikan emosi berfungsi untuk anda, dan bukannya menentang anda.
