Dominik Richter bukan tukang masak, gourmand, atau makanan yang sombong. Ini adalah hari Selasa pada bulan Mac, dan pemuda berusia 32 tahun itu telah memilih untuk makan tengah hari di kale-dan-jus yang boleh membuat anda berfikir bahawa anda berada di Los Angeles, kecuali di Berlin. Tetapi daripada memilih untuk mengenakan yogurt bebas laktosa pada salad Super Green Detox, Richter menusuk biji labu dan selada seolah-olah untuk menguasai di atas rimbunan daun.
Sukar untuk mengetahui sama ada Richter, pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif HelloFresh - terkenal kerana menyampaikan ramuan untuk makanan buatan sendiri yang sempurna di Instagram seperti Cod Gaya Argentina Dengan Herb Almond Chimichurri dan Paha Ayam di Sos Kimchi Dengan Asian Pear Slaw, dan sekarang No. 1 syarikat makanan di planet ini - sebenarnya mendapat keseronokan dari makanan. 'Kami dalam perniagaan mencipta penyelesaian makanan untuk majlis makan yang berbeza,' jelasnya, mungkin berfikir saya tidak pernah mendengar konsep yang disebut makan malam.
Richter nampaknya tidak terlalu menjaga aspek sosial makanan. Sebagai contoh, dia bukan peminat kopi atau perjumpaan sarapan atau makan tengah hari ini. Dia lebih suka meletakkan kepalanya ke bawah dan bekerja. 'Memimpin dengan contoh,' katanya dengan kecenderungan beraksen Jerman, menjelaskan bagaimana dia berjaya menjadi raja industri yang sangat kompetitif yang di puncaknya mempunyai lebih dari 100 pesaing. 'Menjadi orang yang sangat terstruktur, sangat bermotivasi, sangat mudah, melakukan semua yang perlu diselesaikan.'
Kemungkinan semua kualiti inilah yang pada awalnya menarik perhatian Oliver Samwer pada tahun 2011. Orang internet Jerman selalu memperjuangkan CEO masa depan. Dia mempunyai jenis - MBA dari sekolah perniagaan elit Eropah yang telah melakukan beberapa tahun di bank pelaburan atau firma perundingan, sering dengan corak atletik yang serius - dan mengumpulkannya. Richter mencentang ketiga-tiga kotak: sekolah perniagaan di London School of Economics yang berprestij dan WHU-Otto Beisheim School of Management di Vallendar, Jerman (Samwer's alma mater); setahun di Goldman Sachs; tugas sebagai pemain bola sepak separuh profesional di Austria. Seperti yang dinyatakan oleh salah seorang bekas eksekutif Samwer: 'Anda boleh memilih seratus lelaki lain - penampilan yang sama, profil yang sama.'
Pada masa ketika Samwer memutuskan untuk mengaktifkan Richter dalam usaha terbarunya - kemudian dengan nama Jade 1314 - hampir jutawan itu merasa gelisah. Selama empat tahun sebelumnya, dia dan saudara-saudaranya mengumpulkan banyak kekayaan dengan menyalin syarikat permulaan di luar negara, membina dan menjual versi Eropah eBay, YouTube, Groupon, Facebook, dan banyak lagi. Rocket Internet, syarikat unggulan mereka yang berusia empat tahun, adalah inkubator klon yang benar-benar benar-benar mempunyai kakitangan dan membiayai lebih dari dua dozen syarikat permulaan. (Lihat di bawah.) Namun, ketika kekayaan bersihnya membengkak, Samwer tidak lagi puas hanya menjarah bahagian pasaran dari para inovator. Dia mahu memiliki keseluruhan kategori.
'Masa untuk blitzkrieg harus dipilih dengan bijak,' tulisnya dalam e-mel kepada pengurus Home24, salah satu syarikat klonnya yang menjual perabot dalam talian. 'Setiap negara memberitahu saya dengan darah ketika tiba waktunya. Saya bersedia - bila-bila masa! ' E-commerce adalah permainan win-take-all, Samwer percaya, dan masa hampir habis. Pemain dominan adalah satu-satunya yang terselamat; yang kalah dilupakan. Pengusaha roket mesti bersedia untuk 'mati untuk menang.' 'Sekiranya saya melihat bahawa anda membuang wang saya, bahawa anda tidak berorientasikan perincian Jerman, bahawa anda tidak cepat, bahawa anda tidak agresif, bahawa anda tidak didorong oleh data ... maka saya menjadi marah dan suka seperti di Rusia' (sic) , dia menulis, merujuk kepada keputusannya untuk membuang pengurus Home24 dari gaji dan ekuiti mereka. (Setelah e-mel itu tersebar, Samwer meminta maaf 'kepada sesiapa yang mungkin tersinggung' dengan bahasa atau nada.)
Kategori baru yang ingin diuji oleh Samwer - dan mendominasi - adalah alat makan. Permulaan Sweden yang bernama Linas Matkasse menjual barang runcit dengan kad resipi yang sesuai yang dihantar setiap minggu melalui surat. Di Sweden, konsep ini terbukti sangat popular, dan syarikat itu berada di landasan tepat untuk menjana pendapatan $ 45 juta pada tahun keempat dalam perniagaan. Setelah Richter menaiki mesin fotokopi Linas Matkasse, dia mengumpulkan pasukannya, merekrut Thomas Griesel dan Jessica Nilsson untuk menjadi pengasas bersama. Ini adalah tugas mereka untuk mengetahui apakah alat makan akan dilepaskan di seluruh dunia - dan, jika demikian, untuk merebutnya sebelum orang lain melakukannya.
Jade 1314 - akhirnya dinamakan HelloFresh - dilancarkan dari Berlin pada Oktober 2011. Usaha makan-kit adalah pertaruhan kecil untuk Rocket. Tetapi bagi Richter, itu adalah kesempatan untuk memenuhi visi tentang dirinya yang dipupuknya sejak kuliah: Dia ingin menjadi pengasas permulaan. Selama bertahun-tahun, dia telah membuat percubaan - ada ideanya untuk laman web jenis Airbnb yang ditujukan untuk pelajar universiti, dan rancangan untuk perkhidmatan penghantaran makanan berasaskan kampus. Baru-baru ini, dia dan Griesel, juga MBA dan juara miler dan pelari steeplechase, telah melancarkan laman pertaruhan sukan fantasi setiap hari untuk sukan bola sepak profesional. Tetapi mereka tidak dapat meyakinkan para pelabur untuk membeli impian mereka.
Sekarang Richter mempunyai penyokong, dan lebih baik lagi, peluang berpotensi besar. Sekiranya alat makan ternyata lebih daripada sekadar anomali Skandinavia, mereka akan dapat mengganggu salah satu industri terbesar di dunia: rantaian bekalan bahan makanan.
Sudah lama Richter dan Sweden tidak bersendirian dalam cita-cita ini. Dua pesaing HelloFresh yang paling hebat, Blue Apron and Plated, muncul dalam beberapa bulan sejak pelancarannya, dan tidak lama kemudian industri ini telah berkembang menjadi royale pertempuran yang hebat. Selama enam tahun ke depan, kapitalis teroka membuang lebih dari $ 1 bilion ke dana lebih dari 100 syarikat pesaing yang menawarkan beberapa variasi dari yang berikut: Untuk antara $ 60 dan $ 180 seminggu, pengguna dapat menerima makanan mereka yang sudah siap dalam kotak kadbod-- bahan makanan yang sudah diukur, arahan resipi langkah demi langkah, dan khayalan makanan buatan sendiri yang hampir disedari.
Tetapi kemudian, secepat kategori menjamur, ia mulai berantakan. 'Tidak ada banyak orang yang melihat pembiayaan syarikat makanan kit,' kata Ellie Wheeler, rakan kongsi di Greycroft dan pelabur di Plated, yang dijual kepada Albertsons dengan anggaran $ 200 juta pada bulan September. 'Ini perjalanan yang sukar untuk tetap dilaburkan di salah satu dari mereka.' VC kini meninggalkan kategori ini, juga banyak uang, dan Blue Apron, pemimpin satu kali, kini pincang, penjualan menurun, stoknya turun 70 peratus daripada penawaran awam awal 2017.
Kakitangan menggunakan dadah dan meminum alkohol di tempat terbuka, menurut tiga pekerja yang menyaksikan kegiatan ini atau menjumpai botol kosong dan peralatan ubat.Namun melonjak tinggi di atas keributan ini, yang nampaknya tidak terguris, adalah HelloFresh. Pemula Jerman mencatatkan pertumbuhan penjualan global lebih dari 50 peratus tahun lalu dan menjangka penjualan akan meningkat 30 peratus lagi dalam beberapa bulan mendatang, kerana ia mendorong pendapatan tahunan global melebihi $ 1.3 bilion. Tahun ini, setelah ketinggalan jauh dari Blue Apron di A.S. untuk sebahagian besar sejarahnya, HelloFresh mengejarnya dan menjadikannya sebagai syarikat makanan No. 1 di Amerika dan juga seluruh dunia. Syarikat itu dilancarkan pada bulan November 2017 di Jerman, dan pada waktu akhbar, bernilai lebih dari $ 2.3 bilion.
Jadi bagaimana HelloFresh berjaya menewaskan nasib pesaingnya? Richter menerangkan strategi permulaan seperti yang dia lakukan salah satu resepnya: Pasukannya mencari pelanggan sasaran, keluarga sibuk (dengan memeriksa data); memperbaik kecekapan usaha pemasaran (dengan mengumpulkan banyak data); meningkatkan kualiti resipi (menggunakan pandangan yang diperoleh daripada, ya, lebih banyak data); memperluas rangkaian penawaran untuk memenuhi segmen pelanggan yang lebih banyak (berkat lebih banyak pandangan dan lebih banyak data).
Tetapi pada hakikatnya, sejarah HelloFresh jauh lebih rumit daripada formula tambah-data-dan-kacau. Ia melibatkan ratusan juta dolar modal teroka, taktik pemasaran yang agresif, aduan jabatan kesihatan, ancaman keganasan, ubat keras, wang bodoh, dan, di pusatnya, para pengasas yang begitu fokus pada pertumbuhan, mereka hampir tidak berhenti pertimbangkan apa yang berlaku ketika mereka benar-benar menang.
'Master multitasker? Panaskan kuali kedua dalam Langkah 4 dan 5 untuk memasak pelbagai bahan pada masa yang sama dan cukur beberapa minit. '
--Dari 'Bibimbap Daging Korea Dengan Zucchini, Cendawan, dan Wortel,' Resipi HelloFresh WK 44 NJ-12
Di dalam kedai roti borong yang tidak berfungsi di Berlin yang kini menempatkan ibu pejabat HelloFresh, hiasannya tidak begitu halus mengingatkan anda bahawa, ya, ini adalah syarikat makanan segar. Aneka berjalur hijau-putih gaya pasar tani melindungi barisan monitor komputer. Meja rumah pertanian sangat berbeza dengan lantai konkrit industri, sementara timbunan kotak HelloFresh kadbod kosong - kelihatan seperti kadangkala dimuatkan dengan mahi-mahi dan dihantar - berganda sebagai dinding sementara di seluruh pejabat terbuka. Pejabat pengasas bersama terpisah dari semua daya tarikan ini. Di belakang, di dalam ruang persidangan berdinding kaca yang jarang, Richter dan Griesel, diam-diam mengetuk komputer riba mereka, dalam kawalan misi.
berapa umur anak kirk frost
'Anda akan naik tangga dan ada bekas kaca, dengan Dominik dan Thomas duduk di sana, tidak bercakap dengan pekerja mereka, memastikan tidak ada orang yang berinteraksi secara sosial dengan mereka,' kenang Simon Schmincke. Pada bulan September 2012, syarikat permulaan yang berusia beberapa bulan itu merancang pengambilalihan A.S. Schmincke - salah satu daripada banyak pengusaha di Rocket, yang syarikat itu sediakan untuk disewa kepada syarikat permulaannya - diupah untuk menjadi CEO A.S. baru HelloFresh. Sebelum terbang ke negeri, Schmincke telah memasukkan dirinya ke markas HelloFresh untuk mengumpulkan maklumat, tetapi terkejut apabila mengetahui bahawa dia tidak mempunyai sedikit hubungan dengan pengasas bersama. 'Selepas dua minggu, saya melihat Dominik mungkin 30 atau 60 minit,' kata Schmincke. 'Saya seperti,' Bung! Anda menerbangkan saya ke A.S. saya menjalankan syarikat anda. Perlukah kita minum kopi? ' '
Hingga saat itu, Richter dan Griesel, COO syarikat, melakukan apa yang mereka telah direkrut untuk dilakukan: bertindak sebagai 'mesin pelaksanaan', seperti yang dijelaskan oleh bekas pekerja. Mereka berjaya menembus HelloFresh dengan kecepatan yang menakjubkan, menghantar kotak pertamanya dalam tiga bulan, dan tidak lama kemudian menghantar pasukan pendahuluan ke Paris, London, Amsterdam, dan Sydney untuk dilancarkan, secara serentak. Menjelang musim panas 2012, ketika berita keluar dari pelancaran Blue Apron and Plated di A.S. yang akan datang, para pengasas memutuskan bahawa mereka juga perlu membuka pejabat di New York City - dan mengirim Schmincke.
Mengikuti buku main Rocket, pasukan pendahuluan biasanya terdiri dari jeneral muda lain, yang sering menjadi bekas pegawai bank dan perunding, atau pengusaha Rocket sendiri. Untuk mengumpulkan akhbar yang bersemangat, pejabat pos ini kadang-kadang menjadikan pekerja tempatan yang fotogenik sebagai pengasas bersama. Di UK, Patrick Drake, rakan Inggeris Richter's, muncul di siaran BBC sebagai pengasas bersama dan 'chef kepala HelloFresh.' (Drake sebelumnya pernah menjadi pengacara di Goldman Sachs dan tidak pernah bekerja sepenuh masa di dapur atau restoran.) Ketika perkhidmatan tiba di Pittsburgh, Warta Pasca melaporkan bahawa Marushka Bland, seorang pengacara penggabungan dan pengambilalihan muda yang telah pergi ke sekolah kuliner, 'membantu bersama-sama HelloFresh.' Pada kenyataannya, dia telah dipekerjakan sebagai pekerja magang, walaupun pada saat itu dia memiliki gelar ketua pegawai jenama. 'Mereka mempunyai pandangan yang cukup santai tentang apa yang dimaksudkan oleh pengasas,' kata Bland, yang meninggalkan syarikat itu pada Mei 2013, setelah berada di jawatan itu selama tiga bulan.
Pasukan yang berjauhan ini semuanya menggunakan anggaran yang ketat dengan kepantasan. Pasukan A.S., sudah berbulan-bulan di belakang pasukan lain, bergegas mengejar ketinggalan. Setiap hari Selasa, mereka bangun sebelum subuh untuk memandu kereta sewa ke gudang New Jersey dan mengemas makanan untuk penghantaran mingguan. Menjelang akhir musim panas, mereka mengirimkan makanan ke New York City, dan kemudian kawasan Tri-State, dan kemudian ke seluruh Pesisir Timur pada tahun berikutnya. Ia adalah kerja yang sukar dan tidak menarik. Kemudian, seorang pekerja magang menggugat, menyamakan pekerjaan magang dengan pekerja manual dengan gaji $ 1,000 sebulan, jauh lebih rendah daripada gaji minimum. (Kes itu diselesaikan di luar mahkamah dengan jumlah yang tidak diketahui.)
Ini adalah budaya Rocket, kata bekas pekerja. Semasa saya bertanya kepada bekas A.S. Ketua Pegawai Eksekutif Schmincke mengenai tuntutan mahkamah oleh pekerja magang - yang bermula sejurus selepas Schmincke pergi - dia mula membelek gambar di telefonnya. 'Sekiranya dia mengeluh tentang keadaan kerja, saya akan menunjukkan kepada anda pejabat Roket di Asia Tenggara yang kami jalankan,' katanya. Dia meluncurkan peranti di seberang meja, mendedahkan foto bilik kerja yang berpeluh dan sesak. 'Itu 320 orang di bilik 60 orang. Dan, ya, saya juga bekerja di sana. '
Pekerja dalam sistem Roket ditukar seperti tayar kereta lumba Formula 1. Sembilan bulan bekerja, Schmincke sendiri mengalami masalah visa; dia diberhentikan sebagai Ketua Pegawai Eksekutif HelloFresh A.S. dan digantikan oleh eksekutif British Rocket yang baru bergabung dengan UBS.
Sementara itu, di Jerman, Richter dan Griesel mengawasi usaha penjualan tempatan. (Nilsson, pengasas ketiga mereka, ditinggalkan pada tahun 2014.) Dengan percaya bahawa pelanggan berpotensi terbaik mereka adalah profesional kolar putih yang sibuk, pasukan mengemas beg dengan makanan HelloFresh yang disiapkan dan menuju ke bangunan pejabat, bercakap mengenai keselamatan mereka. Sebaik sahaja mereka naik ke tingkat atas, mereka akan menjumpai ruang rehat, membongkar barang-barang mereka, dan mula bernada.
'Saya menggilap angka untuk mereka, jadi saya tahu apa yang kami lakukan. Dari sudut pandangan etika, kami berada di tepi. 'Richter dan Griesel mendorong kakitangan mereka untuk mengalahkan keputusan minggu sebelumnya, dan kemudian mengalahkannya lagi. Mereka harus membuktikan bahawa ada permintaan untuk alat makan - bahawa HelloFresh bersemangat untuk jenis yang disukai oleh kapitalis usaha pertumbuhan api.
'Kami membakar wang tunai. Semua yang ada di dalam poket kami, kami terbakar, '' kata Vincent Thuilot, yang membantu memulakan unit Perancis HelloFresh. Ketika HelloFresh France bergelut dan ditutup pada akhir tahun ini (trak gabungan telah meningkatkan kos penghantaran, dan banyak pelanggan berhenti pada bulan Ogos, ketika banyak negara bercuti), Thuilot dinobatkan sebagai ketua risikan perniagaan HelloFresh.
Pada masa itu, katanya, dia mendapat akal Richter dan Griesel tidak mahu berkongsi berita buruk dengan Samwer atau pelabur lain kerana bimbang mereka akan terputus. 'Saya menggilap angka untuk mereka, jadi saya tahu apa yang kami lakukan,' kata Thuilot. 'Dari sudut pandang etika, itu sangat - kami berada di pinggir. Apa-apa yang tidak kelihatan baik, kami tidak menyampaikannya. Sekiranya kita bercakap mengenai jumlah masalah yang kita hadapi dengan kotak '- seperti yang datang dengan makanan yang manja - 'Saya tidak fikir mereka akan melabur lebih jauh.' Pada masa yang lain, mereka akan memilih tokoh untuk dikongsi, menurut Thuilot, yang tidak berurusan secara langsung dengan pelabur. 'Bukannya kita memanipulasi atau mengganggu data. Cuma 'Minggu ini buruk - jadi saya akan mengambil purata 12 bulan terakhir.' '(Richter mengatakan bahawa ini adalah salah gambaran, oleh seorang bekas pekerja, mengenai bagaimana syarikat melaporkan kepada pelabur.' Kami sentiasa bersikap telus dan konsisten dengan pelabur berkenaan dengan permasalahan dan berkongsi kewangan kami, 'katanya.)
Pada akhir tahun 2012, operasi global HelloFresh telah mencatat kemajuan yang cukup besar - mendaftar pelanggan yang cukup untuk menjana pendapatan sekitar $ 3 juta. Walau bagaimanapun, ia hampir tidak bernilai $ 5 juta hingga $ 10 juta yang suka dilihat oleh Samwer dari syarikat tahun pertamanya, kata Jonas Larsson, bekas CFO Rocket. 'Saya tidak menyangka HelloFresh akan bertahan sebentar,' katanya. Bahkan Oli [Samwer] berfikir: Kami sudah selesai; kami tidak akan menyokongnya. '
'Lada merah serbuk gaya Sepanyol ini adalah bukti bahawa di mana ada asap, ada rasa.'
--Dari 'Cendawan Berisi Smoky Dengan Tomato Quinoa dan Cheesey Breadcrumbs,' Resipi HelloFresh WK 12 NJ-10
Menjelang 2014, Richter dan Griesel terperangkap di antara jangkaan ambisius pelabur mereka dan ekonomi peralatan makan yang sedikit. Penghantaran bahan makanan segar mahal, memerlukan gudang sejuk, ratusan buruh untuk mengemas kotak, dan bekas bertebat. Dari tahun 2012 hingga 2014, kos barang dan perbelanjaan pemenuhan syarikat merangkumi 81 peratus daripada pendapatan tahunan, tidak banyak yang menanggung kos overhed atau kos lain.
Kemudian ada tanda harga untuk mencari pelanggan. Pemeliharaan kategori makanan-makan didorong, sebagian besar, oleh VC yang bergegas membawa langganan ke semua jenis kategori produk. Ia bermula dengan perisian, tetapi tidak lama kemudian terdapat kasut (ShoeDazzle), kosmetik (Birchbox), mainan anjing (BarkBox) - senarai itu terus berjalan. Pelabur menyukai langganan kerana nampaknya ramalan: Mereka dapat memasukkan andaian tertentu - kos pemerolehan pelanggan, margin, jumlah pelanggan yang kemungkinan akan berhenti dari masa ke masa - dan kemudian memodelkan pulangan pelaburan mereka. Dalam kerangka ini, semua perbelanjaan pemasaran, dari iklan media sosial hingga surat terus ke jurujual yang mengejar orang di sudut jalan, adalah harga pembelian pelanggan. Dan dalam tiga tahun pertama perniagaannya, HelloFresh meneruskan perbelanjaan pelanggan - $ 2.3 juta, dan kemudian $ 5.9 juta, dan kemudian $ 30 juta untuk pemasaran - lebih daripada satu pertiga daripada pendapatannya setiap tahun.
Kini syarikat kehabisan wang tunai, dan tiga pelabur terbesarnya, termasuk Rocket, tidak bersedia untuk menjana lebih banyak wang. Pada tahun 2014, dua pelabur terbesar HelloFresh, Holtzbrinck dan Kinnevik, memberi jaminan kepada syarikat itu, memperdagangkan dan menjual saham mereka. Richter dan Griesel memutuskan untuk bangkrut, mencurahkan baki dana mereka ke dalam pemasaran pertumbuhan. Kemudian, dengan berbaki bulan pacu, mereka terbang ke Amerika untuk menarik pelabur baru.
Dalam perbualan, Richter kadang-kadang terdengar seperti dia belajar berbahasa Inggeris dengan mendengar pengumuman pendapatan syarikat. Dia samar-samar mengenai spesifik tetapi fasih dalam model kewangan dan jargon, yang hampir tidak menentangnya ketika melemparkan pelabur Amerika, kepada siapa dia menyampaikan HelloFresh sebagai transformasi. HelloFresh, katanya kepada mereka, memotong pengedar, pemborong, dan hampir semua sisa makanan dalam rantaian bekalan runcit global bernilai jutaan dolar. Sudah tentu, terdapat kos pemasaran awal yang tinggi, tetapi aliran tunai dari pelanggan akhirnya akan kembali masuk.
Pada bulan Jun 2014, Insight Venture Partners yang berpangkalan di New York City mengetuai pusingan $ 34 juta, menurut kenyataan syarikat, yang menilai HelloFresh pada $ 178 juta, beberapa kali daripada penilaian sebelumnya. Firma itu dikagumi oleh pertumbuhan pelanggan HelloFresh, pengasas data yang taksub, pekerja, dan jejak global syarikat, kata Jeffrey Lieberman, rakan umum di Insight yang menggembalakan perjanjian itu dan kini menjadi ketua HelloFresh. 'Sangat sukar untuk membuat skala perniagaan seperti ini,' kata Lieberman. 'Dan untuk skala di enam hingga tujuh negara? Ini bercakap dengan kepemimpinan yang dimiliki Dominik dan Thomas. '
Dengan penilaian baru, Rockw's Samwer tiba-tiba mendapat minat baru terhadap HelloFresh. (Samwer enggan bercakap dengannya Inc. ) Pada bulan Februari 2015, kurang dari setahun setelah pelaburan Insight Venture, Rocket mengetuai pusingan $ 124 juta, bernilai HelloFresh lebih dari $ 700 juta. Setelah dia membiarkan pegangan Rocket berkurang, Samwer sekali lagi memiliki lebih dari 50 peratus HelloFresh.
Tetapi Blue Apron masih menguasai A.S. dengan sekitar 70 peratus pasaran, dan HelloFresh bertengkar dengan tempat kedua yang jauh dengan Plated. Pada bulan Mac, Samwer mengirim COO baru Rocket, mantan perunding McKinsey bernama Adrian Frenzel, bersama dengan Griesel, dengan rancangan untuk memperbaiki HelloFresh.
'Pastikan serbuk roti panko bergerak di dalam kuali ketika anda memanggangnya di Langkah 3 dan turunkan api jika anda melihat atau mencium bau yang terbakar - mereka boleh mula menyanyi jika dibiarkan begitu sahaja.'
--Dari 'Spinach Artichoke Pasta Bake With Toasted Panko and Parmesan,' HelloFresh resipi WK 15 NJ-9
Siram dengan modal teroka, Pasukan opsyen HelloFresh A.S. bergegas untuk menjadi kebangsaan. Pada awal tahun 2015, mereka telah menyewa pusat pemenuhan di Texas dan California, yang membolehkan syarikat itu menghantar makanan ke mana saja di 48 negeri yang lebih rendah dalam dua hari. Mereka juga telah menyewa gudang mentah seluas 35.500 kaki persegi di Linden, New Jersey. Ini adalah kali pertama mereka mendirikan dan mengendalikan gudang sendiri.
Bagi pasukan pengurus operasi, ini adalah langkah yang menarik. Para pengurus menjalankan kumpulan yang ketat: Ramai yang berusia 20-an, telah lulus dari kolej elit seperti Princeton dan Northwestern, dan mengusahakan pekerjaan pertama mereka membina perniagaan dari awal. 'Itu jumlah pekerjaan yang tidak baik, tetapi kami termotivasi oleh visi bahawa kami akan menulis buku permainan untuk bagaimana anda menghantar kit makanan gila ini,' kata salah seorang pengurus.
Setelah mereka menandatangani pajakan Linden, pasukan ini memulakan operasi baru pada cuti Krismas 2014. Dua bulan berikutnya melelahkan - memasang peralatan dan barisan pemasangan, dan mengambil kakitangan baru, sambil menghantar ribuan alat makan setiap minggu.
Pada bulan Mac, Griesel dan Frenzel tiba dari Berlin untuk melawat gudang dan menilai kemajuan pasukan. 'Kami gembira, menyangka mereka akan teruja - kerana kami telah melakukannya dengan begitu pantas,' kata pengurus lain.
Tetapi itu bukan bagaimana orang Jerman bertindak balas. Sebagai gantinya, Frenzel melancarkan semua perkara yang salah mengenai kemudahan itu, ke debu yang tidak disapu di sudut lantai gudang. (Frenzel enggan memberi komen.) Pasukan ops A.S. 'Mana-mana orang boleh masuk ke sini dan menemui 50 perkara yang salah,' kata pengurus kedua. 'Ada kakitangan baru. Kami tumbuh seperti orang gila. '
Frenzel menjelaskan bahawa dia bermaksud melakukan audit penuh terhadap operasi mereka. Kemudian dia akan membuat cadangan bagaimana mereka dapat menandingi kecekapan gudang di Jerman. 'Ini adalah pengambilalihan dari satu segi,' kata pengurus pertama. 'Tiba-tiba, rasanya kami mempunyai buku peraturan baru, dan itulah kekuatan pendorongnya.'
Bersama dengan jenis laporan baru yang menuntut mereka, gaya tumpul Frenzel dan Griesel memberi peringkat pekerja. 'Katakan seseorang memunggah bekas dengan tangan,' kata pengurus kedua. 'Itu banyak kerja. Dan anda pasti orang Jerman berdiri di sana, dengan tangan mereka dilipat, menonton. Kemudian, apabila ada yang selesai, mereka akan berkata '- pengurus mempengaruhi aksen Jerman--' 'Lakukan yang lain.' Mereka memperlakukan mereka seperti binatang. '
Sementara itu, Richter menetapkan sasaran penjualan yang lebih tinggi. Dalam beberapa bulan ke depan, jumlah pesanan melalui Linden meningkat dua kali ganda. Gudang itu memerlukan lebih banyak pekerja, tetapi Richter dan Griesel, yang prihatin dengan kos, enggan meningkatkan gaji setiap jam. Sebaliknya, HelloFresh mengupah firma kakitangan hanya untuk mengekalkan 150 gaji minimum yang diperlukannya setiap hari. 'Itu adalah bahagian bawah tong,' kata salah seorang pengurus gudang mengenai kakitangan itu, yang termasuk beberapa yang dipenjara atau mengalami masalah dadah.
Pada awal Jun 2015, lima pengurus operasi Amerika, termasuk ketua pegawai operasi, telah berhenti. 'Sukar untuk melihat visi itu lagi,' kata pengurus pertama.
Frenzel melangkah masuk dan mengambil alih tugas COO sepenuh masa. Dia mengupah pengurus gudang baru, bekas pegawai bekalan Angkatan Laut yang berkongsi pendekatan top-down. Dia juga melantik pegawai baru dari Berlin, bekas perunding pengurusan, yang bertanggungjawab dalam perolehan. Semangat merosot. Pesanan di fasiliti mula terurai, menimbulkan rasa pelanggaran hukum. 'Itu percuma untuk semua,' kata seorang bekas pekerja.
'Orang akan datang bekerja lewat dan tinggi, atau pergi ke bilik mandi dan menyembunyikan bir mereka di siling, dan minum di bilik mandi,' kata bekas pekerja itu. Pada musim panas 2015, kakitangan menggunakan dadah dan meminum alkohol di tempat terbuka, menurut tiga pekerja yang menyaksikan kegiatan ini atau menjumpai botol kosong dan peralatan ubat di tempat tersebut.
Bahagian perkhidmatan pelanggan mengembangkan suasana sembrono sendiri. Minuman selepas bekerja di bar di jalan adalah kerap. Pada awal musim panas, kakitangan penyelenggaraan menemui seluar dalam wanita di pejabat pada suatu pagi, menurut seorang bekas pengurus. Kemudian gambar telefon bimbit eksplisit seorang penyelia dan seorang pekerja yang melakukan aktiviti seksual di pejabat setelah berjam-jam mula beredar, menurut tiga bekas pengurus. Richter dan Griesel diberitahu, menurut dua mantan pengurus ini, dan itu mengakibatkan penembakan kedua orang itu. (Respons HelloFresh: Ini salah.)
Ketika penyelia siang hari, Kareem St. Louis, cuba memecat pekerja kerana masalah disiplin, pekerja tersebut mengancam akan merosakkan kereta St. Louis. Bimbang akan keselamatannya, St. Louis menelefon 911. Selama beberapa bulan akan datang, pengurus lain tayar mereka dipotong, diikuti rumah, dan mendapat teks mengancam yang mengatakan 'kami tahu di mana anda tinggal.' Pada bulan Julai, seorang pergi ke polis tempatan. 'Setelah memberitahu pihak pengurusan kanan, mereka tidak melakukan apa-apa untuk membantu atau mengubah keadaan,' kata laporan itu. Pada musim bunga dan musim panas itu, polis dipanggil enam kali sebagai tindak balas terhadap laporan gangguan, perselisihan, dan serangan. (Pada waktu yang hampir sama, pesaing Blue Apron mengalami kejadian serupa di gudang Richmond, California, seperti yang dilaporkan oleh BuzzFeed pada tahun 2016.)
Keadaan terus bertambah buruk. Setelah dua bilik mandi gudang dirusak, pihak pengurusan mengunci pintu, dan kakitangan gudang diberitahu untuk menggunakan Porta-Pottys luar, menurut laporan pemeriksa kesihatan Linden. Ini, bersama dengan laporan kutu busuk di area kantor, menyebabkan keluhan ke departemen kesihatan setempat, yang mengirim inspektur ke fasilitas tersebut. Pada bulan Ogos, seorang pegawai jabatan kesihatan bertemu dengan Frenzel dan Griesel dan memerintahkan mereka untuk memperbaiki keadaan bilik mandi.
Richter dan Griesel tidak berkongsi perkara ini dengan pelabur mereka - walaupun pada hakikatnya mereka berada di tengah meningkatkan satu lagi modal usaha sama dengan penilaian terbesar mereka. Inti utama mereka: syarikat bercita-cita tinggi untuk mengambil alih pasaran A.S.
Seorang pelanggan di Belanda menulis postingan Medium yang tidak senonoh terhadap taktik permulaan yang agresif, membandingkannya dengan beberapa kombinasi bekas teman lelaki, penginjil agama, dan mafia.'Mereka terdengar sangat yakin' mengenai keadaan operasi di A.S., kata James Anderson, pengurus dana dari Scottish Mortgage Investment Trust di Baillie Gifford, yang mendengar nada dan akhirnya memimpin pusingan pendanaan September 2015. 'Saya tidak pernah menemui Dominik apa-apa selain terbuka dan jujur, bersedia untuk mengakui ketika ada masalah.'
Richter mengatakan sekiranya Baillie Gifford - atau pelabur lain - ingin mengetahui mengenai kerosakan gudang, ia seharusnya bertanya mengenai mereka. 'Secara reaktif, kita selalu seperti 100 peratus telus,' katanya. 'Sekiranya ada yang ingin melakukan penyelaman mendalam di mana-mana bahagian syarikat, kami sangat telus melakukannya.'
Tetapi pelabur Baillie Gifford tidak berfikir untuk bertanya. (Sementara itu, jurucakap rakan Insight dan ketua HelloFresh, Lieberman, mengatakan bahawa dia tidak menyedari kejadian tersebut sehingga dihubungi oleh Inc. )
Pada bulan September, dua bulan setelah aduan jabatan kesihatan berulang dan laporan polis Linden, HelloFresh berjaya menutup pusingan $ 85 juta, dipimpin oleh Baillie Gifford, yang menilai HelloFresh pada $ 2.9 bilion, lebih dari empat kali penilaiannya hanya tujuh bulan sebelumnya.
Satu bulan kemudian, dewan HelloFresh mengambil langkah lebih jauh, menyetujui rancangan untuk membeli kembali saham dari Richter, Griesel, dan pekerja awal lain dalam perjanjian yang secara kolektif menjaringkan kedua-dua pengasas lebih dari $ 10 juta. Para pengasas, yang bersama-sama memiliki lebih dari enam juta saham dan memegang hampir lapan juta pilihan panggilan, sudah memasuki fasa seterusnya rancangan mereka: IPO.
'Putaran nipis sayur hijau hampir tidak boleh dimakan.'
--Dari 'Risotto Bawang Karamel Dengan Pita Lemony Zucchini', resipi HelloFresh WK 11 NJ-8
Sekiranya anda tinggal di bandar utama, kemungkinan ada ketika anda dihina, terpojok, atau diganggu di jalan oleh apa yang disebut oleh bekas pelanggan HelloFresh Belanda 'foodjehovas' (terjemahan: makanan Jehovahs). Sekiranya anda fikir syarikat itu agresif untuk mendaftar anda, tunggu sehingga anda mendengar kisah pelanggan yang ingin berhenti. Pada bulan Januari 2016, pelanggan di Belanda yang telah mencuba dan gagal mendapatkan HelloFresh untuk berhenti menghubunginya setelah membatalkan perkhidmatan tersebut menulis postingan Medium yang tidak senonoh terhadap taktik permulaan yang agresif, membandingkan HelloFresh dengan beberapa kombinasi stalker bekas teman lelaki, penganut agama, dan mafia. 'Fuck you, HelloFresh,' siaran, yang menjadi viral, bermula. 'Anda mendorong kami berkeliling, tidak menghormati batas kami dan anda mengambil wang makan tengah hari kami.'
mike bettes dan stephanie abrams
HelloFresh, dengan tegasnya, berusaha menangani apa yang muncul sebagai masalah mendasar dengan perniagaan kit makan: Orang berhenti. Kenapa? Mungkin kebaruannya habis, atau ada rasa bersalah terhadap semua pembungkusan yang boros, atau hanya kerana mereka terlalu malas memasak makanan gourmet setiap malam. Apa pun alasannya, ternyata sebahagian besar pelanggan membuang langganan HelloFresh mereka setelah hanya menerima beberapa kotak. Idea bahawa langganan ini akan menghasilkan wang yang mencukupi untuk menampung kos pemasaran yang cukup besar adalah model kewangan yang diharapkan. 'Ia memerlukan lompatan iman,' kata Ellie Wheeler dari Greycroft.
Tetapi sekarang, ketika HelloFresh dan Blue Apron melewati ulang tahun keenam mereka, mereka tahu sebenarnya kadar berhenti (juga dikenali sebagai kadar churn). Walaupun tidak ada syarikat yang mendedahkan angka, pihak ketiga termasuk Dan McCarthy, penolong profesor pemasaran Emory, dan Second Measure, sebuah firma penyelidikan yang menganalisis kumpulan data kad kredit, telah memeriksa data syarikat. Penemuan mereka, yang hampir sama, melukis gambar yang suram: Hampir separuh pelanggan kedua-dua perkhidmatan itu dibatalkan dalam sebulan. Hanya 20 peratus tinggal selama enam bulan. Menjelang akhir tahun ini, syarikat kit makan bernasib baik jika mereka mengekalkan 15 peratus daripada asas pelanggan asal mereka, dan jumlahnya berkurang dari situ. Lebih-lebih lagi, HelloFresh ketinggalan Blue Apron dan pesaing lain dalam simpanan, selalunya dengan beberapa mata peratusan. Nilai pelanggan cenderung jauh lebih rendah daripada yang difikirkan oleh orang lain.
Richter mengatakan analisis ini salah pada pelbagai peringkat, tetapi tidak akan mendedahkan angka pengekalan atau kadar perubahan. 'Pengekalan adalah salah satu titik terkuat dalam model perniagaan kami. Kami selalu sangat, sangat gembira dengan kadar pengekalan, 'katanya. Bila Inc. diminta untuk berhubung dengan pelanggan HelloFresh yang paling lama, yang terbaik yang dapat diberikan oleh syarikat itu adalah seorang wanita yang telah dipaparkan dalam iklan TV syarikat, dan seorang lagi yang telah berkhidmat selama lima bulan.
Pengkritik bimbang kadar pengaliran tinggi ini boleh membawa maut. 'Pada suatu ketika, mereka akan melalui berjuta-juta orang yang telah mencuba perkhidmatan yang telah keluar, dan apa yang akan mereka tinggalkan?' kata Nikhil Basu Trivedi, rakan kongsi di Shasta Ventures yang menganggap melabur dalam Plated, Green Chef, dan Sun Basket tetapi akhirnya berjaya. 'Terdapat beberapa cara perniagaan ini dapat menguntungkan, tetapi pada akhirnya ia adalah pertukaran antara pertumbuhan dan keuntungan, bukan? Anda tidak dapat membuat matematik berfungsi untuk kedua-duanya. '
'Tanpa pemasaran, perniagaan itu sudah mati,' kata Eugene Auh dari Oakchun Advisors, merujuk kepada keperluan berterusan untuk mengisi barisan pelanggan yang berhenti dengan pelanggan baru. Pada tahun 2016, Auh disewa untuk menganalisis perniagaan makanan-makanan untuk konglomerat yang berminat dengan pemerolehan yang berpotensi. Auh akhirnya menyuruh pelanggannya menjauhi industri ini. Pertumbuhan pendapatan datang dengan kos yang luar biasa, 'katanya.
Pada tahun 2015, HelloFresh menghentikan rancangan IPOnya kurang dari sebulan setelah mengumumkannya. Menurut laporan akhbar pada masa itu, pelabur tidak dapat menahan kadar pembakaran syarikat memandangkan prospek keuntungannya yang jauh. 'Sama sekali tidak ada orang yang saya bercakap dengan selera untuk kesepakatan ini,' kata Neil Campling, penganalisis teknologi untuk Aviate Global, kepada Masa kewangan setelah IPO HelloFresh ditangguhkan secara tiba-tiba pada 9 November. (Richter mempertikaikan perwatakan ini, mengatakan bahawa HelloFresh mempunyai banyak pelabur yang berminat, tetapi ingin menunggu sehingga iklim umum pasaran teknologi bertambah baik.)
Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, syarikat telah membuat peningkatan operasinya. Richter akhirnya mula mengupah eksekutif dengan pengalaman, seperti Tobias Hartmann, CEO A.S. yang baru, yang sebelumnya mengendalikan eBay Enterprise dan Innotrac. Gudang New Jersey - sekarang di Newark - telah menaikkan gaji menjadi lebih dari $ 13 sejam. Dan margin syarikat (tidak termasuk pemasaran) telah meningkat dari 17 hingga 23 peratus. Pada 1 November 2017, HelloFresh telah berjaya mendapat IPO di bursa saham Frankfurt, mengumpulkan lebih dari $ 330 juta pada nilai $ 1.9 bilion. Sejak itu, saham meningkat dan penjualan terus meningkat.
Namun, HelloFresh mempunyai cara untuk memperbaiki iklim dalam operasi di New Jersey. Dua bekas pekerja, seorang pengawal keselamatan shift malam dan seorang penjaga, mengatakan bahawa mereka menyaksikan bukti penggunaan dadah keras, termasuk heroin dan retak, pada akhir 2016. 'Anda akan melihat orang semakin tinggi di bilik persalinan,' kata pihak keselamatan pengawal. 'Itu pesta.' Pada bulan Januari 2018, polis dipanggil ke gudang Newark setelah seorang pekerja memuat naik foto ke media sosial dirinya yang memegang Beretta berkaliber .40 dengan kapsyen 'Saya akan mengacau LOL di tempat kerja.' Polis menemui pistol di loker HelloFresh miliknya.
Sementara itu, walaupun HelloFresh telah membuat kemajuan besar dalam meningkatkan kepuasan pelanggan - ia menambahkan menu yang dapat disesuaikan, pilihan hari penghantaran, rancangan makan vegetarian - kadar pengekalan keseluruhan belum berubah, mengakui Griesel dan Richter. Orang mungkin lebih bahagia, tetapi mereka berhenti begitu kerap.
Pelabur syarikat berpendapat bahawa kewangan HelloFresh akan bertambah baik apabila kategori tersebut matang. Awal tahun ini, berikutan masalah pemenuhan dan masalah lain, Blue Apron mengurangi belanja pemasarannya 35 persen ketika penjualan turun 20 persen, membiarkan pintu terbuka untuk HelloFresh. Untuk melepasi penyandangnya, HelloFresh masih berbelanja secara agresif untuk pemasaran di A.S. Sementara itu, industri ini menyatukan: Pada tahun 2017, rangkaian pasar raya Albertsons memperoleh Plated. Pada bulan Mac, HelloFresh membeli Green Chef, sebuah syarikat makanan-makanan yang berpusat di Denver yang pakar dalam makanan organik. Pada bulan Mei, syarikat gergasi pasar raya Kroger mengumumkan bahawa ia merancang untuk membeli Home Chef, sebuah syarikat makanan.
HelloFresh juga mula memajukan perniagaannya melebihi langganan. Terdapat banyak nama kod baru yang terbang di sekitar pejabat hari ini - 'Ginger,' 'Caviar,' 'Happy Hour.' Pada bulan Mei, syarikat itu mula menguji penjualan alat makan di hampir 600 pasar raya Stop & Shops A.S. dan Giant Food A.S. Ia juga bereksperimen dengan mesin layan diri makanan siap sedia di Eropah.
Dan HelloFresh telah menjadikan impian Samwer menjadi kenyataan dalam sekurang-kurangnya dua aspek: Kini syarikat No. 1 dalam kategorinya di setiap negara di mana ia beroperasi. Dan HelloFresh bernilai hampir dua kali ganda pendapatan tahunannya - gandaan yang lebih daripada dua kali lipat daripada Blue Apron atau Home Chef, dan kira-kira enam kali ganda daripada Green Chef, syarikat yang dibelinya.
Pada akhir tahun 2017, kepentingan Rocket dalam syarikat itu bernilai hampir $ 980 juta, keuntungan daripada pelaburan keseluruhannya. (Pada bulan April, syarikat itu menjual saham bernilai $ 184 juta.) Dari IPO HelloFresh, saham pengasas sendiri mempunyai nilai semasa lebih dari $ 195 juta, berdasarkan harga saham HelloFresh pada waktu akhbar. Tiga puluh lapan anggota pengurusan semasa, bekas pengasas, dan pemegang lain bersama-sama memiliki pilihan bernilai lebih dari $ 58 juta. Sementara itu, saham Baillie Gifford turun 23 peratus. Dan, tentu saja, HelloFresh sendiri belum memperoleh keuntungan.
Kembali di kafe Berlin, ketika Richter dan saya menyelesaikan salad kami, saya bertanya kepadanya bagaimana syarikat itu merancang untuk menguntungkan pada akhir tahun - dia berjanji sebanyak itu ke pasaran awam.
Dia memejamkan mata dengan saya dan mendapat kelebihan dalam suaranya. 'Kami mempunyai banyak pengalaman dengan memulakan pasaran dan kemudian pada dasarnya mendorong mereka untuk memperoleh keuntungan dari masa ke masa,' katanya. Syarikat tidak pernah secara terperinci menguraikan operasi yang menguntungkan secara terbuka, baik di peringkat global atau di pasaran individu.
'Kami berada di lebih dari 10 pasaran sekarang, dan sekumpulan pasaran sudah menguntungkan,' katanya, tetapi tidak akan menentukan yang mana. 'Pada asasnya, sepanjang tahun ini, hampir semua pasaran akan menguntungkan. Oleh itu, kita juga akan mendapat keuntungan. ' Semasa dia bercakap, dia terus memegang mataku sehingga aku berkedip dan berpaling. Tetapi dia tidak mengulas lanjut.
Richter mempunyai visi terowongan seorang atlet, yang - seperti dermawan asalnya - bersedia menerima hanya satu hasil: menang. Pelabur awalnya meragui HelloFresh mempunyai masa depan, jadi Richter menemui yang baru - dan kemudian mendapat yang asli untuk melabur berjuta-juta dolar lebih banyak. Sekarang, Richter, duduk bersama wartawan pada waktu makan tengah hari, menyatakan kebenaran syarikatnya dengan cara dia melihatnya, tidak kira bagaimana matematik kasar itu berfungsi. Selama waktunya sebagai seorang usahawan, dunia telah tunduk pada kehendaknya, dan dia akan melakukan segala daya untuk memastikannya terus melakukannya.
Pukul 2 tepat, dia meminta diri. 'Saya sebenarnya mempunyai janji lagi,' katanya. Beberapa minit kemudian, kembali ke pejabat, saya berjalan dan melihat dia berada di tingkat atas, duduk bersendirian di dalam kotak gelasnya, menaip laptopnya dengan penuh perhatian.
Percubaan Kilang Klon
Sekiranya ada yang berjaya mengetahui cara memanfaatkan formula e-commerce, itu adalah saudara Samwer - Oliver, Marc, dan Alexander. Seperti yang dicatat oleh Inc. pada bulan Jun 2012 , trio yang berpangkalan di Jerman membina Internet Rocket, yang telah menyalin puluhan syarikat permulaan di luar negara, dari Amazon hingga Uber. Hari ini, empire dianggarkan bernilai $ 4 bilion mempunyai portfolio lebih daripada 100 syarikat yang merangkumi enam benua - tetapi sejak melancarkan HelloFresh pada tahun 2011, ini merupakan perjalanan yang sukar. --Jemima McEvoy
2012: Copycatter Mendapat Copycatted
Dengan portfolio kira-kira 30 syarikat permulaan yang berjaya, strategi penyalinan Rocket di pasaran baru muncul membuahkan hasil. Rocket mengembangkan HelloFresh, yang dimulakan pada akhir tahun 2011, dan melabur di pasaran dalam talian yang berpangkalan di Afrika, Jumia. Ia juga mengumpulkan lebih daripada $ 1 bilion dari J.P.Morgan dan syarikat pelaburan Sweden Kinnevik. Dua daripada empat pengarah Rocket, yang telah pergi pada tahun lalu, memulakan pesaing Rocket, yang disebut Project A.
tarikh lahir brandi maxiell
2013: Hanya Kuat Hidup
Portofolio Rocket mempunyai 75 syarikat di lebih dari 50 negara - merangkumi fesyen hingga dobi hingga pengangkutan barang - memproyeksikan hasil gabungan $ 3 bilion, dan 200 hingga 250 syarikat menjelang 2018. Rocket juga mula menutup usaha peringkat awalnya yang lebih lemah. Home24, sebuah kedai perabot dalam talian yang diposisikan sebagai penganggu Ikea, memberhentikan semua pekerjanya di Asia Tenggara.
2014: IPO yang goyah
Syarikat itu mengumpulkan $ 2.1 bilion dalam IPO, menarik minat para pelabur yang menginginkan di Amerika Latin, Afrika, India, dan Asia Tenggara. Tetapi dalam beberapa minit selepas publikasi, saham Rocket jatuh 14 peratus, dan mereka terus jatuh di tengah-tengah kebimbangan mengenai kerugian dan amalan Rocket untuk menilai pelaburan yang terlalu tinggi. Rocket mengumumkan rancangan untuk menggandakan perniagaan makanan dan runcitnya.
2016: Keluar dari Fesyen
Pendapatan Rocket turun 60 peratus, dari $ 139 juta menjadi $ 55 juta. Salah satu syarikat portfolio terbesarnya, Global Fashion Group - kedai dalam talian untuk laman web fesyen - mengalami kerugian besar dan melihat nilainya merosot. Pemegang saham kehilangan kepercayaan terhadap strategi Rocket kerana syarikat portofolioya terus merosot, tetapi syarikat itu mengekalkan kehendaknya untuk menjadikan tiga permulaannya menguntungkan pada akhir 2017.
2017: Kembali ke Bumi
Beberapa syarikat portfolio Rocket telah dilipat, dan syarikatnya yang paling berjaya masih mengumpulkan kerugian. Pelabur Rocket lama Kinnevik menjual sahamnya, dan saham dan pendapatan Rocket jatuh. HelloFresh dan Delivery Hero disiarkan secara terbuka, tetapi kedua-duanya masih tidak menguntungkan. Rocket mengulangi niatnya untuk 'melabur dalam model perniagaan berisiko rendah' dan mencapai tahap impak.
2018: Mengejar Objek Berkilat Seterusnya
Portofolio Rocket adalah separuh dari ukuran yang diproyeksikan untuk tahun 2018, dan syarikat itu masih beroperasi dengan kerugian. Sekarang, kata Rocket, ia mengarahkan peti perang bernilai $ 3 bilion ke fintech dan A.I.
