Saya telah menulis satu siri artikel mengenai transformasi organisasi yang membolehkan budaya. Sebilangan besar falsafah saya mengenai perkara ini berasal dari pembelajaran di medan perang sebagai Navy SEAL, dan di ruang dewan sebagai pengusaha. Terdapat tiga fasa untuk model transformasi saya, masing-masing dengan beberapa komponen: membangun budaya perubahan, mempersiapkan diri untuk pertempuran perubahan, dan memenangkan pertarungan perubahan .
apakah nilai bersih wayne brady
Setelah syarikat bersedia untuk perubahan dan tahap kepercayaan dan akauntabiliti yang tinggi ditenun ke dalam struktur budaya organisasi, barulah mereka dapat mulai mempersiapkan diri untuk pertempuran perubahan. Tingkah laku dan pemikiran mesti disesuaikan dan rancangan serangan dikembangkan dan dikomunikasikan. Fasa pertama untuk memenangi pertarungan perubahan adalah untuk memperkasakan pasukan dan meminta sebanyak mungkin penyertaan di semua peringkat.
Semasa saya memikirkan tajuk untuk artikel ini, saya pada awalnya mempunyai keberatan untuk menggunakan istilah 'Empower'. Walaupun saya biasanya berusaha menjauhkan diri dari kata-kata perniagaan yang terlalu banyak digunakan, saya berpendapat bahawa dalam persekitaran perniagaan yang semakin berubah dan kompleks sekarang ini yang memberi lebih banyak orang kekuatan untuk mendorong perubahan organisasi sama dengan kejayaan. Memberi inspirasi kepada pasukan adalah satu perkara, tetapi secara fizikal dan psikologi memberi mereka lebih banyak autonomi untuk mengambil bahagian dalam proses transformasi adalah sangat penting.
Pengalaman saya di dalam syarikat, syarikat yang telah saya temui dan setiap kajian kes yang saya lihat menunjukkan bahawa kurangnya fokus pada penyertaan adalah salah satu sebab utama usaha transformasi gagal.
Di medan perang, kejayaan misi bergantung pada penyertaan semua orang, dari pasukan barisan depan hingga ke puncak. Perkara yang sama berlaku dalam kejayaan perniagaan, terutama pada masa perubahan.
Oleh itu, marilah kita mengelakkan masalah ini dan bincangkan bagaimana memberi kuasa yang lebih baik kepada pekerja untuk mengambil hak milik dan memberi kesan perubahan organisasi yang positif dan berkekalan.
1. Berkomunikasi Visi Perubahan yang Kuat.
Dalam artikel minggu lalu, saya menulis mengenai enam prinsip untuk menyampaikan visi perubahan yang kuat. Menjaga ia sederhana dan sahih sangat penting, seperti menggunakan beberapa saluran untuk komunikasi dan mencari cara untuk berulang kali menyusun visi ke dalam semua yang dikatakan dan dilakukan syarikat. Pasukan petugas transformasi yang membimbing inisiatif perubahan juga harus mengubah tingkah laku mereka agar konsisten dan selaras dengan visi baru ini.
Salah satu elemen budaya Navy SEAL yang paling kuat adalah mudah: mempunyai rasa tujuan dan keseimbangan bersama dalam misi. Adakah kita selalu bersetuju bagaimana menuju ke sana? Tidak. Dan itu juga kekuatan budaya kita yang lain. Kami mengizinkan setiap orang untuk bersuara dan mendorong komunikasi yang telus dari atas ke bawah dan bawah ke atas. Apabila pasukan diselaraskan dan dibeli ke dalam misi, saat itulah kepercayaan berubah. Kepercayaan baru menyebabkan tindakan baru diambil dan tindakan tersebut membawa kepada hasil yang diinginkan.
2. Menyelaraskan Sistem dan Struktur dengan Visi.
Ini sering kali menjadi sukar. Saya telah melihat banyak syarikat melakukan pekerjaan yang cukup baik untuk sampai ke bahagian proses ini, hanya gagal apabila sistem, proses dan struktur baru tidak sesuai dengan pencapaian visi utama untuk perubahan.
Apa yang saya maksudkan dengan ini? Katakan syarikat HVAC yang progresif berkembang dengan pesat dan membawa organisasi ke seluruh negara dalam tempoh lima tahun akan datang. Salah satu bahagian terpenting dari visi perubahan mereka adalah dianggap sebagai peneraju perkhidmatan pelanggan. Oleh itu, mereka mengembangkan rancangan visi pertama pelanggan. Mereka mula melaksanakan rancangan ini tetapi ia mulai terhenti sekitar separuh jalan dan nampaknya tidak ada yang tahu mengapa. Pasukan kepemimpinan membawa beberapa perunding yang dengan cepat membongkar masalah tersebut. Syarikat ini masih menggunakan banyak struktur yang mereka buat ketika mereka masih baru. Sistem SDM dan model pampasan hampir tidak ada kaitan dengan tingkah laku pelanggan yang pertama. Mereka tidak mempunyai sistem yang lancar untuk maklum balas pelanggan tetap. Anda melihat ke mana saya pergi dengan ini. Semasa transformasi organisasi, struktur paling kerap harus diubah agar sesuai dengan visi.
nilai bersih tia maria torres
3. Memberi Latihan untuk Sistem dan Struktur Baru.
Malangnya, banyak pengetahuan saya mengenai perkara ini berasal dari masa saya kekurangan atau salah faham. Demikianlah kehidupan. Kami telah mengambil salah satu syarikat saya sebelumnya melalui beberapa perubahan yang cukup radikal untuk menjadi lebih efisien, mempunyai pemahaman yang lebih mendalam mengenai data kewangan kami, memberikan kualiti yang lebih baik dan menerapkan sistem baru untuk terus berdaya saing dalam industri yang berubah dengan pesat. Salah satu syarat yang diperlukan adalah sistem pengurusan projek baru. Tetapi akhirnya kami memilih Ferrari ketika kami hanya memerlukan Toyota yang boleh dipercayai, dan kemudian kami tidak memberikan latihan yang cukup atau mengumpulkan maklum balas yang tepat sejak awal.
Memasukkan sistem dan proses baru agar sesuai dengan visi memerlukan latihan, sesuatu yang difikirkan oleh banyak syarikat kerana mereka tidak mempunyai masa dan anggaran. Tetapi berapa kos sebenarnya untuk tidak melabur dalam latihan yang tepat pada waktu yang tepat? Kadang-kadang syarikat-syarikat yang mempunyai pandangan jauh untuk melabur dalam latihan, juga gagal kerana latihan itu hanya tertumpu pada beberapa kemahiran teknikal tetapi tidak mengajar para pekerja untuk berfikir secara berbeza dan mengembangkan kemahiran tingkah laku baru.
4. Kendalikan Ejen Anti-Perubahan.
Mempunyai orang kuat yang telah lama wujud boleh mempunyai konotasi positif dan negatif semasa usaha transformasi. Sekiranya mereka dibeli dan menginjil perubahan itu kepada orang di sekitar mereka, anda boleh pergi. Sebaliknya boleh membawa kesan bencana juga. Kadang kala, walaupun pekerja yang sangat cerdas dan kompeten hanyalah produk persekitaran mereka. Tetapi ketika tiba waktunya untuk berubah, mereka menentang atau bahkan dengan keras menentangnya. Dan lakukan dengan cara yang sangat lantang.
Saya dapati bahawa tindakan terbaik adalah komunikasi yang telus. Mula-mula anda ingin mendapatkan maklum balas mereka yang menyelesaikan beberapa perkara. Pertama, mereka merasakan suara mereka didengar yang membangun kepercayaan mengenai visi baru. Kedua, mereka mungkin mempunyai idea yang sangat baik ketika datang ke visi baru - tidak semuanya harus berubah - model lama, mula, dan terus yang lama. Dan ketiga, ia memberi peluang untuk menjelaskan 'mengapa' mengenai visi pada tahap yang lebih peribadi. Pada titik ini mereka sama-sama naik dan melihat cahaya, berpura-pura naik dan diam-diam menentang tindakan yang dilakukan, atau terus menentang rancangan baru tersebut. Sekiranya itu hanyalah pilihan pertama, ia mesti dikeluarkan. Bukan perkara yang mudah dilakukan sekiranya mereka sudah lama berada. Akan ada implikasi politik dan peribadi. Tetapi berat adalah kepala yang memakai mahkota.
5. Sebenarnya Berikan Kepemilikan Pasukan Terhadap Projek Tertentu .
Inilah sebabnya mengapa istilah 'memberi kuasa' terlalu sering dilemparkan. Ketika pasukan diberitahu bahawa mereka diberi kekuatan untuk mengambil tindakan dan memiliki misi perubahan, tetapi kemudian diuruskan secara mikro hingga mati, penyertaan mereka akan menjadi lambat. Di sinilah para pemimpin perlu menerapkan pola pikir yang lebih adaptif dan memberi inspirasi kepada pasukan untuk bertanggungjawab dan mengambil hak kepemilikan.
berapa tinggi perdita minggu
Selagi maksud komandan medan perang (perubahan visi) dinyatakan dengan jelas dan teratur, lebih banyak autonomi dapat diberikan kepada pemimpin garis depan yang bertanggungjawab. Dengan 'lane marker' yang tepat, mereka boleh dan harus dibiarkan berinovasi dalam struktur yang diberikan. Adakah kesilapan akan dilakukan? Pasti. Tetapi autonomi sejati tidak boleh keluar dalam mekanisme kepemimpinan perintah dan kawalan.
Dengan pekerja yang benar-benar berkuasa, memenangi pertarungan perubahan adalah lebih mungkin. Prinsip akhir fasa ini merangkumi mengurus ketakutan dan keletihan sambil menanamkan disiplin dan ketahanan. Banyak lagi yang akan datang!
