Tdua belas tahun yang lalu, Jeff Koeze mengejutkan isterinya, orang tuanya, dan dirinya sendiri dengan bersetuju untuk melepaskan undang-undang mengajar kehidupan yang selesa untuk mengambil alih perniagaan keluarga yang berusia 86 tahun itu. Pada usia 36 tahun, profesor itu akan menjadi orang gila.
Ayahnya, Scott Koeze (diucapkan KOO-zee), muak dengan Koeze Co., yang menghasilkan kira-kira $ 7 juta setahun, kebanyakannya melalui pesanan mel, terutamanya pada kacang mete. Itu cukup membimbangkan Jeff sehingga dia berkeras agar ayahnya tidak bertahan lebih dari dua tahun. Sekiranya penatua Koeze akhirnya enggan pergi, Jeff mempunyai payung terjun emas: dua tahun gaji. Berpindah dari University of North Carolina di Chapel Hill, Jeff dan isterinya, Kate, bahkan memilih sebuah rumah di Grand Rapids, Michigan, tempat Koeze Co. berpusat, yang mereka anggap senang dijual kembali. 'Saya mahukan bebas risiko jika tidak berjaya,' kata Jeff.
Sebaliknya, beberapa bulan setelah Jeff muncul, ayahnya pergi bercuti dan tidak kembali. Tidak juga membuat panggilan telefon. 'Saya tahu ayah awak - dia sudah bersara,' kata seorang pekerja lama kepada Jeff.
Koeze tidak percaya. 'Itu tidak mungkin,' jawabnya. Tetapi ia adalah.
Oleh itu bermulalah pendidikan seorang CEO yang berpendidikan, seorang peguam dan profesor yang berpengalaman dalam pembelajaran buku tetapi tidak mempunyai pengalaman perniagaan; diberikan kepada penyelidikan yang tidak berkesudahan, di sebuah syarikat yang telah dibina dan dikendalikan oleh bapanya yang menembak; terbiasa berdebat dengan rakan sekerja dan membiarkan argumen terbaik berlaku, di sebuah syarikat di mana pekerja tidak mempunyai harapan untuk mengetahui mengapa keputusan telah dibuat.
Pada tahun-tahun awalnya di syarikat itu, Koeze putus asa - bukan kerana bangkrut tetapi kerana takut bahawa dia tidak akan mengubah tempat itu menjadi sesuatu yang menyerupai pandangannya tentang dirinya: penasaran intelektual, tumpul dan telus dalam pertuturan, dan dapat beralih dengan cepat dari satu tugas yang mencabar kepada yang lain.
Dia tidak mahu menjadi orang pintar yang menjalankan perniagaan bodoh, walaupun ia menghasilkan wang. Bagaimanapun, dia mengesyaki keuntungan tidak akan bertahan lama kecuali keseluruhan tempat menjadi lebih pintar.
Ia berjaya. Inilah caranya, satu pelajaran pada satu masa.
TIDAK PERKARA BAGAIMANA ANDA BELAJAR - HANYA BELAJAR
Sebelum pergi, ayah Koeze berjaya memberinya nasihat: 'Anda tidak boleh belajar menjalankan perniagaan dengan membaca buku.'
Tetapi Koeze yang lebih muda, tidak seperti ayahnya yang intuitif dan tidak sabar, selalu beralih ke buku untuk dijadikan panduan. Selain itu, lelaki tua itu tidak ada untuk menunjukkan tali kepadanya. Pekerja di Koeze tidak akan banyak membantu; mereka hanya tahu cara lama, dan itu sama sekali tidak ada dalam fikiran Jeff Koeze. 'Saya menyerangnya seperti saya menyerang setiap masalah,' katanya, 'dengan setumpuk buku setinggi 18 kaki.' (Untuk contoh pengaruh Koeze, lihat 'Usahawan yang Baca dengan Baik'.)
Di antara pekerja yang diwarisi, katanya, dia melihat 'pasif intelektual.' Orang tidak berminat untuk belajar kemahiran baru. 'Pekerja saya sangat baik di pangkalan sempit yang mereka bangun dari masa ke masa. Tetapi asas yang sempit itu ketinggalan zaman dengan cepat. '
Senyum lebar Koeze sering berubah menjadi meringis samar. Dan matanya melebar dan keningnya sering terangkat untuk menunjukkan rahsia bersama. Tetapi suaranya mantap dan lantang, hampir tidak pernah bersemangat. 'Saya bukan pemadam kebakaran atau penjerit,' katanya kepada dirinya sendiri. 'Sekiranya saya tidak dapat menjadi lebih baik dalam hal ini, saya harus menjual syarikat ini.'
Koeze, 48, berusaha keras - mengangkut perunding, menyusut, profesor falsafah; membaca perpustakaan yang penuh dengan buku tingkah laku organisasi; berlari ke seminar yang mahal - untuk mencabar pekerja dan dirinya untuk menyesuaikan diri antara satu sama lain dan mungkin menjalin cara yang lebih baik untuk bekerjasama.
Adakah menjual kacang sangat rumit? Koeze membungkusnya sebagai hadiah perniagaan dalam balang kaca mewah, berharga untuk bersaing dengan tali leher yang bagus. Hantarkan sejuta katalog. Panggang dan bungkus. Ambil pesanan dan hantar. Tetapi musiman yang melampau, dengan 96.5 peratus penjualan datang pada suku keempat, memerlukan pengembangan yang cepat dan penyusutan secara tiba-tiba. Ia sangat meruncing. Pekerjaan sepanjang tahun sekitar 40 meningkat kepada kira-kira 130 orang sebelum Krismas. Koeze perlu melancarkan produk baru dan menjual melalui saluran baru untuk berkembang. Dan melakukan pekerjaan dengan baik bahkan pada barang-barang biasa - membeli pembungkusan, menjalankan kedai runcit, menggaji orang - nampaknya pendatang baru perniagaan mengundang pembacaan dan penyelidikan tanpa henti.
Kejayaan akhirnya Koeze - dia telah meningkatkan penjualan hingga $ 12 juta, meningkatkan margin keuntungan, memperkenalkan produk baru, dan pembuatan dan pesanan yang dimodenkan, dan banyak pekerja akhirnya menerima keputusan ketat yang didorong oleh bos - tidak menjadi hujah untuk atau menentang perniagaan dengan pembelajaran buku. Sebaliknya, ia adalah hujah untuk belajar, dengan apa cara sekalipun seorang usahawan dan syarikatnya dapat menguruskannya.
Koeze kini menjadi usahawan berpengalaman, dengan pelajaran yang juga dipelajari di lantai kedai. Tetapi, rujukan pertamanya dalam membincangkan perniagaan hampir selalu menjadi buku. Mengapa, saya bertanya kepadanya, adakah mejanya disusun dengan begitu teliti - 80-beberapa folder fail, dilabel dan dipaparkan di amfiteater to-dos?
'David Allen Selesaikan Perkara , 'dia menjawab dan memberikan sinopsis buku yang setia dan ringkas. Setelah membentangkan konsep itu, dia kemudian membincangkan bagaimana dia menerapkannya pada Koeze Co. Dia beroperasi dengan takwim mesyuarat tetapi tidak ada senarai yang harus dilakukan. Namun, imbasan cepat di mejanya dapat mengingatkannya apa yang hangat dalam agendanya.
WALAUPUN JIKA ANDA HIJAU, AMANAH INSTINCI ANDA
Tahun penuh pertama Jeff Koeze bertugas, 1997, Koeze Co. mengakhiri musim percutian dengan $ 600,000 barang dagangan yang tidak terjual. Sebilangan besar kacang campur.
Koeze terpaksa memberikan banyak barang. 'Pengurangan modal kerja satu juta dolar satu kali' adalah hasilnya, katanya.
Mesti dia risau? Syarikat itu masih menguntungkan. Ramai pekerjanya kelihatan tidak terkejut atau bermasalah. Penyata kewangan - mereka tidak membezakan antara inventori yang sudah siap dan yang belum selesai dan dengan itu tidak memberikan petunjuk mengenai kacang yang tidak terjual pada tahun-tahun sebelumnya - tidak membantu. Namun, nampaknya tidak tepat bagi Koeze untuk melewatkan rancangan penjualan dengan margin yang begitu luas. 'Saya pasti terkejut,' katanya.
Kaedah lama adalah untuk menganggarkan penjualan tahun yang akan datang - pada dasarnya mengubah hasil tahun lalu - dan menjadualkan kilang dalam jangka masa panjang tanpa gangguan untuk menghasilkan inventori yang diperlukan: kacang mete, kacang campur, gula-gula. Walaupun pesanan masuk tidak sesuai dengan jangkaan. Ia senang untuk pekerja pengeluaran tetapi akhirnya mahal untuk syarikat.
Koeze mengumpulkan produksi, penjualan, dan pengiriman orang dan memberitahu mereka untuk menyelesaikan masalah. 'Peningkatan besar berlaku hanya dengan mengatakan ini sangat penting,' katanya. Pada tahun 1998, barang dagangan yang tidak terjual adalah $ 200,000. 'Sejumlah yang saya boleh tinggal,' katanya. Juga secercah harapan bahawa pekerjanya, jika diminta, sebenarnya dapat membantu menyelesaikan masalah. Perubahan radikal, termasuk pertemuan dua kali sehari untuk menyesuaikan pengeluaran dengan hasil penjualan ketika musim cuti semakin meningkat, kini menjadikan barang yang tidak terjual turun menjadi kurang dari $ 150,000, walaupun penjualan hampir dua kali ganda.
JIKA ANDA TIDAK HATI, SEJARAH PERNIAGAAN ANDA AKAN MENJADI TUJUAN ANDA
Scott Koeze telah dipaksa pada usia 28 tahun untuk mengambil alih perniagaan ketika ayahnya meninggal secara tiba-tiba, dan sejak itu dia mempunyai hubungan cinta-benci dengan Koeze Co. Dia selalu memastikan Jeff merasakan kebebasan mutlak dalam memilih kerjaya. Walaupun keduanya sangat berbeza perangai, mereka saling mencari satu sama lain. Ketika masih kecil, Jeff ingat, ayahnya pergi bekerja pada jam 5:45 pada waktu pagi. 'Tetapi jika saya dapat menahannya sehingga 6, Looney Tunes akan datang, dan dia akan menonton bersama saya selama satu jam. '
berapa umur lee meriwether
Sebagai seorang pemuda, Jeff kadang-kadang pergi ke kebun bersama ayahnya, menyodok kulit kacang dari roaster dan memasukkan beg burlap, dan memasukkan badannya yang langsing ke tempat yang ketat untuk memeriksa kotoran tikus. Tetapi Jeff tidak pernah melihat dirinya menjalankan Koeze Co.
Dan itu adalah syarikat ayahnya. Scott Koeze telah melakukan beberapa gerakan pintar. Dia telah menjual barisan produk terbesarnya, selai kacang label peribadi (operasi $ 10 juta), ketika dia menyedari perniagaan itu akan dihimpit oleh penggabungan pasar raya. Dia telah membina perniagaan menjual kacang dan gula-gula Koeze melalui kumpulan masyarakat yang melakukan penggalangan dana. Dan dia telah membangun perniagaan katalog untuk menyebarkan penjualan secara nasional.
Tetapi dia mempunyai sentuhan bos yang gila dalam dirinya. Beberapa minggu setelah diambil bekerja sebagai pembantu Scott Koeze 26 tahun yang lalu, Deborah Owsinski memperkenalkan bos barunya kepada suaminya. '' Saya sangat gembira dapat bertemu dengan anda. Saya sayang isteri anda, '' katanya mengenang Scott. 'Dan dia berpaling dan menanam ciuman basah besar di mulut saya. Semacam itu menetapkan nada. Dia kelakar. Saya suka bekerja untuk Scott. Dia tidak dapat diramalkan. '
Tidak semua orang ketawa. Tom Lakos, yang mengendalikan dua kedai runcit Koeze, baik di Grand Rapids, ingat Scott Koeze menyelinap kepadanya 'hanya untuk menangkap saya tidak bekerja.' Lebih dari sekali, bos itu berteriak pada Lakos dengan teliti, kerana berbagai perkara, sehingga rakan sekerja menangis.
Ketidakkonsistenan menyebabkan disfungsi. Scott Koeze terkenal meminta pekerja untuk melihat kehendak terbarunya. Kemudian dia akan melupakannya dan menyatakan rasa terkejut atau kurang berminat apabila pekerja melaporkan kepadanya dengan cadangan. Jadi orang mula mengabaikan permintaannya.
Jeff Koeze, yang tidak menyedari drama kecil ini, bingung ketika, sebagai bos baru, 'Saya akan meminta orang melakukan sesuatu - dan mereka tidak akan melakukannya.' Dia kemudian baru mengetahui mengapa. 'Ternyata, itu adalah tingkah laku yang sepenuhnya logik,' katanya.
Memang, Jeff memerlukan sedikit masa untuk menyedari bahawa dia mengalami pertembungan keperibadian - bukan dengan mana-mana individu tetapi dengan ritual yang mapan di Koeze Co. Ini adalah masalah yang membutakan banyak orang yang memasuki perniagaan baru di puncak. Hyperrational, dengan keterangannya sendiri, dan terbiasa dengan rakan-rakan universiti yang juga berkabel seperti itu, Jeff mengharapkan pekerja di Koeze Co. akan berperilaku serupa.
Tetapi mereka telah belajar dari Scott Koeze. 'Saya tidak pernah mempunyai rancangan,' kata Scott. 'Saya bangun pada waktu pagi, dan saya berlari seperti neraka.' Mudah mempercayainya. Hari-hari ini, dia berpakaian seperti koboi, lelaki bertopi topi, but, dan baju kemeja. Dan dia tidak dapat duduk diam di rumahnya sendiri, yang bertengger di bukit yang menghadap ke Danau Michigan di Semenanjung Leelanau. Ketika saya berkunjung, dia menyeret saya keluar untuk menaiki kereta di belakang duo kuda besar Frisian di seberang harta tanahnya yang luas.
Memujuk kuda pada setiap masa, dia mengaku bersalah menguruskan mikro. 'Saya akan katakan,' Minggir dan biarkan saya melakukannya, '' katanya. Ketika dia mengetahui bahawa pekerjanya telah mengumpulkan panduan untuk menangani aduan pelanggan, dia mengatakan kepada mereka, 'Bakar file itu. Saya mahu menangani setiap aduan.
'Saya mempunyai masalah orang, dan saya mengetahuinya,' kata Scott Koeze. 'Dan saya tidak dapat mengambil perniagaan saya selangkah lebih jauh. Saya mempunyai perut perniagaan itu. '
Jeff Koeze pada mulanya membeli saham minoriti dari bapanya, dibiayai selama 10 tahun. Kira-kira lima tahun mengusahakan syarikat itu, yakin dia ingin terus bertahan, dia memujuk ayahnya untuk menjual kawalan suara. 'Anda tahu seperti saya, orang telah melakukan perkara-perkara aneh ketika mereka semakin tua,' jelasnya kepada ayahnya. Nota untuk bahagian penjualan itu mempunyai lima tahun lagi untuk dijalankan. Jeff kini memiliki dua pertiga syarikat itu, dan ibu bapanya memiliki bakinya.
ORANG MENGATASI PERUBAHAN
Sekiranya sesuatu terdengar seperti idea pintar untuk Jeff Koeze, dia biasanya akan mencubanya. Dia selalu seperti itu. Dia memilih untuk menukar sekolah menengah pada tahun pertama, berpindah ke Cranbrook, sebuah sekolah berasrama swasta di pinggir bandar Detroit, di mana dia tahu dia akan mendapat pelajaran yang lebih mencabar. Dia tidak takut menjadi anak baru. 'Itu impian setiap pelajar sekolah menengah, kan?' dia cakap. 'Anda boleh bermula dari awal.'
Ditunjukkan kebijaksanaan perubahan, pasti pekerja Koeze Co. akan menerimanya. Koeze memerlukan syarikat itu menjadi tempat di mana kritikan dikongsi dan diterima. Dia membawa rakan sekerja North Carolina, psikologi organisasi, Roger Schwarz, yang kini menjalankan syarikat perundingannya sendiri. Schwarz menyokong bentuk komunikasi yang sangat terbuka antara ahli perniagaan. Tiada agenda tersembunyi. Tidak ada serangan menyelinap dalam mesyuarat. Teorinya sangat menjengkelkan bagi orang yang berkuasa, kerana dia berpendapat bahawa pemimpin, dengan berkomunikasi dengan kurang baik (kritikan sandwich antara boneka pujian yang tidak tulus atau bertanya tentang subjek yang menyentuh tanpa menjelaskan terlebih dahulu mengapa), sering menyebabkan tingkah laku yang sangat buruk dalam diri bawahan (kegagalan mendengar kritikan, keengganan untuk memberikan berita buruk secara sukarela) yang membuat mereka marah.
Ketika Schwarz meminta para pengurus Koeze untuk menuliskan kisah konflik yang mereka alami antara satu sama lain, suatu latihan dalam membedah kebiasaan bertutur yang tidak produktif, ada yang menolak. Mereka memandang kaedah Schwarz sebagai BS dan tidak berani membuka luka lama. Seorang enggan mengambil bahagian. Koeze tidak melihat apa masalahnya. 'Satu-satunya risiko adalah seseorang akan mula menangis,' katanya.
Dan walaupun Schwarz menganggap Jeff Koeze sebagai salah satu pelanggannya yang paling setia pada kaedah - 'Jeff mudah menjadi sembilan atau 10' pada skala 10 mata - Koeze hingga hari ini merasakan anak buahnya memberi tahu topik yang sukar. 'Walau apa pun latihan kami,' Koeze menulis sebagai bagian dari kajian kes untuk salah satu buku panduan Schwarz, 'Saya baru-baru ini menggambarkan penghindaran menyampaikan maklumat negatif mengenai prestasi orang lain sebagai ciri utama budaya Koeze.' Tanpa perbincangan mengenai freewheeling, bagaimana dia dapat meminta staf untuk menggunakan pelbagai cara menjalankan perniagaan?
Koeze membawa seorang profesor falsafah tempatan, Michael De-Wilde, yang menggunakan sastera untuk mendapatkan pelbagai kumpulan, termasuk tahanan, untuk membincangkan situasi mereka. Di Koeze, DeWilde menugaskan Steinbeck's Tikus dan Lelaki . Para pekerja segera membandingkan antara satu sama lain dengan wataknya. 'Anda seperti Lennie' (pekerja yang lemah mental yang tidak tahu kekuatannya sendiri), kata seorang pekerja Koeze kepada yang lain. DeWilde mengatakan latihan itu membantu dua pekerja menyedari bahawa mereka ingin meninggalkan Koeze, dan ini mengurangkan masalah di kedai produksi.
Pada tahun 2004, DeWilde membantu Koeze menghadapi masalah perkhidmatan di kedai runcitnya. Pekerja terlalu pasif dalam perkhidmatan - mereka berkhemah di belakang kaunter dan bukannya melambai kedai untuk menarik pelanggan yang tidak tegas. Dan mereka terlalu agresif dalam menangani aduan; mereka enggan memberi pelanggan baru yang tidak berpuas hati sebiji kacang. Tidak ada masalah yang besar, tetapi Koeze tahu kegagalan menyelesaikan aduan yang memihak kepada pelanggan akan berisiko kehilangan orang itu untuk selamanya. Dan penjualan tidak akan meningkat sendiri - pekerja runcitnya perlu menjual.
Koeze meminta DeWilde untuk menyelesaikan masalah perkhidmatan, dan dengan cara yang akan membuatnya tidak terkejut dengan masalah untuk kali kedua. Selama 10 bulan, pekerja runcit bertemu setiap minggu - dalam sesi dua jam, dibayar penuh - dan berkongsi idea dan kekecewaan mereka. Marcia Huber, yang telah bekerja hampir satu dekad di kedai-kedai Koeze, mengatakan bahawa latihan awalnya adalah 'hampir tidak ada.' Dia tahu siapa yang harus dihubungi dengan masalah tetapi belum diberitahu bagaimana menyelesaikan masalah. Oleh itu, pelanggan yang kecewa sekali-sekala menjadi sumber kebimbangan besar bagi dia dan orang lain.
Dengan bantuan DeWilde, jurujual memutuskan bahawa tidak apa-apa, apabila pelanggan mengetuk pintu selepas waktu tutup, untuk membiarkan dia masuk; pelanggan dapat mencuba apa sahaja di kedai; dan sekiranya pelanggan tidak berpuas hati dengan sesuatu, kakitangan harus menggantinya secara percuma dan tanpa pertanyaan. 'Itu menimbulkan banyak kegelisahan apabila melihat seseorang berjalan melalui pintu dengan beg Koeze,' kata Huber.
Setelah bertemu DeWilde, dia berkata, 'Pada mulanya kami diintimidasi oleh pendidikannya.' Tetapi seiring berjalannya waktu, dia menambahkan, 'Saya merasa sangat gembira kerana syarikat itu akan melakukan banyak usaha. Ini membina keyakinan kami. '
Namun, perubahan sering berlaku terlalu lambat untuk disesuaikan dengan Jeff Koeze.
BEBERAPA, BOS PERLU PERUBAHAN
Menjelang tahun keenam atau ketujuh di Koeze Co., Jeff mengatakan, dia merasa 'banyak kekecewaan peribadi.' Sebagai seorang bos, dia sedar, sering bermaksud mewakilkan kepada orang yang mempunyai kemahiran lebih rendah daripada anda. Ini juga bermaksud banyak syarikat anda tersembunyi untuk anda, kerana pekerja tidak banyak berkongsi apa yang mereka tahu. Masalah itu, tentu saja, tidak ada atasan yang dapat menyelesaikannya. Dia tertanya-tanya adakah dia harus menjual.
'Saya tidak sesuai dengan ini atau perniagaan apa pun,' Koeze ingat berfikir. 'Ada perkara yang mesti diperbaiki mengenai saya. Saya mungkin bersikap rasional terhadap kesalahan. ' Sebagai pelajar sekolah rendah di North Carolina, dia telah berkembang di Chi Psi, persaudaraan paling rendah sekolah. Kerana gaya debatnya yang tumpul, saudara-saudaranya memilihnya sebagai 'Yankee paling menjengkelkan' tujuh semester berturut-turut.
'Dia senang memperoleh perbezaan itu,' kata Donald Beeson, saudara Chi Psi. 'Dia sangat langsung.'
Sebagai seorang profesor, di antara rakan sekerja, Koeze beroperasi dengan anggapan bahawa hujah terbaik memenangkan mana-mana titik. 'Kuasa formal jarang digunakan,' katanya. Inheren dalam pendekatan itu adalah kepercayaan bahawa orang tidak boleh diberitahu apa yang harus dilakukan. Sebaliknya, mereka harus diajar untuk memutuskan apa yang harus dilakukan.
Tetapi pendekatan itu asing bagi pekerja di Koeze Co. Ia memerlukan pertolongan Schwarz, DeWilde, dan lain-lain, tetapi Koeze akhirnya melihat 'betapa tidak mungkin saya dapat mempertikaikan orang untuk melakukan sesuatu dengan cara saya . Bahagian lain adalah keengganan saya sendiri untuk menggunakan wewenang. '
Memang, dia kadang-kadang hanya perlu memberi pesanan. Dia harus berhenti meneliti dan hanya membuat keputusan. 'Dia akan mendapat banyak analisa, dia akan terlalu banyak menganalisisnya,' kata Paul Bernhard, seorang akauntan yang menasihati Scott dan Jeff Koeze mengenai masalah penggantian.
Jadi, Koeze memang berubah. Dia mengambil beberapa ubat Roger Schwarz yang telah diresepkannya untuk orang lain: Dia mula berkongsi pemikirannya, dan itu membuat orang tenang. Atas desakan DeWilde, dia juga menjadi lebih sabar. Dan Koeze mendengar dan menukar ucapannya sendiri. Dia menyedari bahawa dia mengelirukan orang dengan membahaskan secara lisan dengan dirinya sendiri masalah yang hendak dia berikan pesanan. 'Ini menjadi lebih teruk dengan kebiasaan saya berfikir dengan lantang,' katanya. 'Di suatu tempat di sini, ada pesanan. Itu sahaja yang mereka dengarkan. 'Bilakah anda akan memberitahu saya apa yang harus saya lakukan?' '
Dan Koeze berhenti merindukan pekerja yang dia tidak mampu dan sebaliknya melabur pada pekerja yang dia ada. 'Kami tidak mampu untuk mengupah orang-orang mewah,' katanya. 'Tetapi kami memerlukannya.' Dia belajar untuk melihat ciri-ciri pekerja yang ada - kesungguhan, rasa ingin tahu - yang diterjemahkan ke dalam kemahiran perniagaan. Rasa tidak puas hatinya, dia memutuskan, 'terutamanya aku hanya merasa senang dengan orang.'
BAGAIMANA ANDA MENJALANKAN HIDUP ANDA SELEPAS BAGAIMANA ANDA MENJALANKAN PERNIAGAAN ANDA
Semasa dia menetap di Koeze Co., Jeff Koeze banyak terlibat dalam aktiviti luar, beberapa yang sangat mirip menjalankan perniagaan. Dia berkhidmat di dewan kumpulan anti-tembakau, dan dia berada di gereja gereja. Pengarah kreatifnya, Martin Andree, meyakinkan Koeze bahawa dia melebih-lebihkan dirinya. 'Mata pencaharian dan keluarga bergantung kepada anda,' kata Andree kepadanya. 'Anda mesti menjaga diri sendiri.'
Mike Redman, bekas eksekutif Steelcase yang bertemu Koeze di vestry gereja dan kemudian bekerja di Koeze Co., juga memberi amaran kepada bos barunya, 'Sekiranya anda ingin mengembangkan perkara ini, anda harus melepaskan beberapa perkara luar ini. '
Koeze mendengar. Dia melepaskan kerusi dewan pengarahnya dengan kumpulan anti-tembakau pada tahun 2002 dan mengurangkan komitmen lain. Dia mengambil hobi menjernihkan fikiran seperti menembak skeet dan pemeliharaan lebah (masih membiarkan dirinya menumpuk buku mengenai topik-topik seperti itu). Perubahan itu memberinya lebih banyak tenaga untuk menangani projek yang kelihatannya terlalu sukar. Dia melancarkan perniagaan mentega kacang, tetapi sebagai jenama premium, Cream-Nut, dijual di peruncit kelas atas. Dia akhirnya mendapat rancangan strategi yang ditulis, pada tahun 2007.
DILAKSANAKAN SELAMA MASA, KEMAHIRAN BERFIKIR KRITIKAL BERJAYA
Ketika dia menjadi lebih sabar, dia menyedari bahawa sebilangan pekerja sebenarnya telah bertambah. Debbie Stokes, seorang pekerja lama, ingat tertanya-tanya, semasa kedatangan Jeff, 'Siapa geek dengan tali leher?' Tetapi ketika bertahun-tahun berlalu, dia melihat semangat kerabat, dan dia memahami bahawa dorongannya yang kuat untuk mengatur sekarang dapat dilepaskan di pejabat. 'Sangat menyenangkan untuk mengatur semua proses baru ini,' katanya.
Koeze Co. menjadi lebih pintar. Banyak menjalankan perniagaan adalah perkara berasaskan projek yang jarang dilakukan oleh pengusaha untuk benar-benar menguasai. Membaca membantu Koeze dan pegawainya melakukan beberapa peningkatan besar.
Katalog pesanan mel, 30 hingga 40 item di 12 halaman ketika Jeff tiba, hingga 100 item tahun ini, di 28 halaman. Sejuta salinan dihantar dengan kira-kira 70 kod utama, yang membolehkan syarikat mengesan penjualan dengan sampul sampul, hari katalog dihantar, dan senarai e-mel yang disewa digunakan.
adakah martha maccallum seorang peguam?
Sistem telefon baru sedang dipasang. Sebelum syarikat itu menandatangani kontrak, Deborah Owsinski, sekarang seorang eksekutif, membaca topik ini dan kemudian mengemukakan permintaan 10 halaman untuk cadangan. Ia menyerupai sesuatu yang akan dikeluarkan oleh syarikat yang jauh lebih besar, kata Mike Borowka, pengarah pengembangan perniagaan di Quantum Leap Communications, vendor yang memenangi kontrak. 'Mereka telah membuat semuanya cerita, keseluruhan proses ini. Ini sedikit menakutkan, '' kata Borowka.
Koeze meminta Owsinski untuk meneliti gaji insentif. Dia telah beberapa kali melakukannya untuk Scott Koeze, hanya untuk melihat kerjanya diabaikan. Tetapi dia membaca lagi dan terpikat dengan sebuah buku, Dihukum oleh Ganjaran , oleh Alfie Kohn, yang menentang insentif individu untuk kanak-kanak, pelajar, dan pekerja. Dia meyakinkan Koeze untuk melaksanakan rancangan pembahagian keuntungan tanpa bonus individu. Ia memberi penghargaan kepada prestasi kolektif. 'Saya tidak akan menjalankan bank pelaburan dengan cara ini,' kata Koeze. 'Tetapi ia berfungsi untuk kita.'
Memperbaiki pusat panggilan pada tahun 2007 mungkin merupakan jam terbaik Jeff Koeze. Contoh pesanan yang diambil menunjukkan bahawa 35 peratus yang mengganggu mengandungi kesalahan: namanya Whithead ditaip sebagai Shithead ; ucapan hadiah dengan cinta kita diberikan sebagai tanpa cinta . Mereka ditangkap sebelum mereka keluar. Siapa tahu apa yang tidak ditangkap?
Koeze Co. mempunyai manual latihan setebal 550 halaman untuk puluhan pekerja sementara yang disewa setiap musim gugur kepada staf pusat panggilan, dan ada yang mendapat latihan berbayar sebanyak tujuh minggu untuk 10 minggu kerja produktif mereka. Tetapi ada sejarah darah buruk antara juruaudit dan penyelia yang membetulkan kesalahan pesanan dan mereka yang mengambil pesanan.
Semua ukuran di dunia tidak akan memperbaikinya. Oleh itu, Jeff Koeze mengupah Marybeth Atwell, seorang pekerja sosial klinikal dengan pengalaman perniagaan yang minimum, untuk memberi nasihat kepada kumpulan lawan. Seperti Schwarz, dia meneliti corak pertuturan. Juruaudit dan penyelia berdiri di atas pengambil pesanan, dan dia mencadangkan duduk di sebelah mereka untuk membincangkan kesilapan. Juruaudit dan penyelia cenderung memerintahkan ('Saya perlu bercakap dengan anda') daripada bertanya ('Adakah anda mempunyai satu minit?'). Dan mereka menyuarakan kegusaran ('Anda membuat kesalahan yang sama dengan yang anda buat semalam. Apa kesepakatan di sini?') Dan bukannya cadangan yang membina ('Saya perhatikan anda telah melakukan kesalahan ini dalam beberapa kesempatan. Bolehkah anda kembali dan memeriksa bagaimana anda melakukan ini? ? ').
Pengambil pesanan, banyak yang kembali dari tahun-tahun sebelumnya di Koeze, juga memerlukan pandangan baru. 'Sekiranya anda memulakan dinamik dalam kumpulan membenci penyelia, maka tidak ada yang mendapat keuntungan,' kata Atwell kepada mereka. 'Sebilangan besar orang ini menganggur dan benar-benar menginginkan pekerjaan,' katanya. 'Oleh itu, mereka membawa banyak kekecewaan mereka sendiri.'
Kesalahan pengambilan pesanan menurun hingga serendah 10 peratus, dan hampir semua kesalahan ditangkap sebelum dihantar.
PERNIAGAAN SMART LEBIH BANYAK MENGUNTUNGKAN
Syarikat mete, setelah belasan tahun, mempunyai kemiripan yang kuat dengan pemiliknya. Nombor-taksub tetapi belas kasihan. Dan pintar. Dalam perbualan yang panjang, DeWilde, profesor falsafah, dan Koeze, lelaki jambu mete, membincangkan idea persahabatan Aristoteles: mengelilingi diri anda dengan orang yang mencabar anda untuk menjadi yang terbaik. Bagi Jeff Koeze, perniagaan adalah rakan itu - atau, dalam kata-kata DeWilde, 'jalan untuk dia menjadi orang yang dia inginkan.' Koeze, tambahnya, 'mahu pergi bekerja pada waktu pagi. Itu tidak selalu berlaku ketika saya bertemu dengannya. '
Dan Koeze mengatakan bahawa dia mengingati nasihat ayahnya - bahawa anda tidak boleh belajar menjalankan perniagaan dengan membaca buku. 'Saya rasa saya akan mengatakan bahawa anda boleh, dengan membaca banyak dan banyak buku, dan kemudian menjalankannya.'
Jeff Bailey adalah seorang penulis yang berpusat di Chicago.
