Banyak organisasi hari ini yang berjuang dengan perubahan dan gagal memenuhi visi utama mereka menghabiskan banyak hari, minggu dan bulan - apatah lagi sumber - cuba memahami mengapa mereka nampaknya tidak dapat mengatasi halangan yang menghalangi mereka. Dan selalunya, mereka tidak dapat menentukan apakah halangan tersebut.
Saya menulis sebuah artikel pada tahun 2013 di mana saya membincangkan mengenai mentaliti silo dan beberapa cara organisasi dapat membuat kemajuan dalam menghilangkan struktur dan halangan tingkah laku yang menghalang komunikasi, kolaborasi dan akhirnya - kejayaan.
Mentaliti silo dapat didefinisikan sebagai pemikiran semasa ketika jabatan atau sektor tertentu tidak ingin berkongsi maklumat dengan orang lain dalam organisasi yang sama. Mentaliti jenis ini akan mengurangkan kecekapan dalam operasi keseluruhan, mengurangkan kepercayaan dan semangat, dan boleh menyumbang kepada penghapusan budaya syarikat yang produktif.
Silo adalah istilah perniagaan yang telah dibahas dan dibincangkan di banyak meja dewan selama 30 tahun terakhir. Tidak seperti istilah pengurusan bergaya yang lain, ini adalah satu masalah yang tidak hilang sejak bertahun-tahun. Silo jabatan dilihat sebagai kesakitan yang menyakitkan bagi kebanyakan organisasi dari pelbagai saiz. Adalah tugas pemimpin eksekutif dan pengurusan untuk mempersiapkan dan melengkapkan pasukan mereka dengan pemikiran dan visi yang tepat untuk memecahkan halangan organisasi yang merosakkan ini.
Pelajaran dari Tentera
Dalam banyak tulisan saya, saya menyamakan persekitaran perniagaan global yang sentiasa berubah dengan kenyataan tentera 9-11. Beberapa tahun selepas perang, pasukan Amerika dan koalisi mula menyedari mekanisme ketenteraan abad ke-20 tidak akan berfungsi melawan musuh yang berbahaya, dinamik dan sangat terdesentralisasi. Kami mempunyai pahlawan terbaik, pakar perisikan dan organisasi awam yang kami miliki namun tidak cukup pantas untuk bergerak dengan pantas yang diperlukan oleh peperangan ini.
Dalam pasukan Navy SEAL - dan tahap peleton, pasukan dan Pasukan, kami mendekati kepemimpinan, kolaborasi dan komunikasi secara terdesentralisasi. Tetapi bayangkan tumpukan semua kekuatan konvensional, agensi perisikan dan pasukan sekutu di seluruh dunia yang berusaha untuk mencapai satu misi. Dan adakah misi tunggal itu difahami dengan jelas oleh semua orang? Adakah itu bermaksud perkara yang berbeza bagi orang yang berbeza? Adakah 'apa' didefinisikan dengan jelas tetapi 'bagaimana' lebih jelas didefinisikan oleh unit yang berbeza?
Pada hari-hari awal, banyak yang setuju bahawa ya, pasukan koalisi yang berusaha untuk memberantas pemberontakan dan mengalahkan Al Qaeda di Iraq, misalnya, telah mengubah pandangan tentang bagaimana mencapai tujuan yang tinggi ini. Kenapa? Sebahagian besarnya disebabkan oleh visi yang tidak jelas, birokrasi dan silo organisasi.
Struktur hirarki tradisional, subkultur rentas cabang dan kaedah perkongsian maklumat menentang kita. Pemimpin kanan akhirnya menyedari bahawa tentera secara umum dan pelbagai pasukan petugas di ujung tombak harus berubah menjadi organisasi moden abad ke-21 yang sejajar dengan satu naratif tunggal untuk visi tersebut.
Sekiranya anda pernah bekerja di sebuah syarikat besar, ini mungkin tidak asing bagi anda. Sebenarnya, ini boleh wujud dalam perniagaan kecil juga.
Struktur yang Menyekat Anda
Saya tidak dapat memikirkan banyak organisasi di luar sana yang tidak mahu lebih kolaboratif, mempunyai visi yang selaras, berkomunikasi dengan lebih baik atau meningkatkan kepercayaan dan akauntabiliti. Anda tidak perlu menjadi CEO atau MBA untuk memahami bagaimana semua perkara itu, apabila dilaksanakan dengan baik dan tertanam dalam budaya, akan menghasilkan pulangan kewangan yang luar biasa. Walau bagaimanapun, banyak organisasi berjuang dengan sistem dan struktur sejarah mereka yang tidak mahu menjauh dari mereka. Takut hilang kawalan.
Kesan Silo dan Ada pada Penjajaran Vertikal dan Melintang
Bercakap mengenai kolaborasi 'lebih' dan mewujudkan pasukan rentas fungsi sangat bagus, tetapi ini juga boleh gagal dengan teruk tanpa pemahaman bersama mengenai narasi di sebalik misi utama. Selalunya, sekurang-kurangnya dari perspektif luar, penjajaran menegak dalaman untuk misi yang ada dapat menjadi baik sementara penyelarasan mendatar di silo kurang. Sub-budaya dan idea bagaimana mencapai matlamat mungkin berbeza-beza yang membawa kepada jabatan, bahagian atau pasukan 'lintas fungsi' ini untuk benar-benar saling bekerjasama dalam pelbagai cara.
berapakah nilai wayne brady
Dan kadangkala, silo wujud secara menegak dan mendatar pada masa yang sama. Pemimpin kanan tidak mempunyai cukup akses ke intelijen darat yang penting dari pasukan barisan depan mereka sementara arahan dan maklumat dari atas hilang dalam terjemahan dalam perjalanannya.
Pemusnahan Silo - Contohnya
Di syarikat terakhir saya, kami mengembangkan visi baru untuk berada dalam kedudukan yang lebih baik untuk merancang dan menggunakan penyelesaian yang benar-benar bersepadu untuk pelanggan kami. Tetapi untuk benar-benar mencapainya, ia melampaui analisis data yang lebih baik, pemikiran kreatif dan mengumpulkan lebih banyak perkhidmatan di antara satu sama lain. Strategi khusus memerlukan pendekatan baru untuk pemerolehan bakat, struktur jabatan dan sebahagian besar proses kami yang ada. Kami menggabungkan pasukan untuk kolaborasi yang lebih baik, menerapkan mekanisme ganjaran baru, struktur pelaporan yang disusun semula, merancang semula seluruh pejabat dan dinding yang dirobohkan secara harfiah - harfiah dan kiasan.
Ini bukan untuk mengatakan bahawa penyelesaiannya adalah untuk menjauhkan diri sepenuhnya dari hierarki tradisional dan hanya membina rangkaian dan pasukan terbuka tanpa struktur dan sumber untuk menyokongnya - yang juga boleh menjadi bencana di banyak organisasi. Tetapi sedikit dari keduanya dapat membawa kestabilan dan kerjasama pada masa yang sama. Dalam lingkungan ini, komunikasi bergerak lebih cepat, pembelajaran meningkat, pelajaran dapat diterapkan di seluruh jabatan dan strategi sejajar untuk mendukung satu visi.
Tingkah Laku dan Fikiran Yang Perlu Berubah
Pola pikir silo tidak muncul secara tidak sengaja dan bukan juga kebetulan bahawa kebanyakan organisasi berjuang dengan perang di antara jabatan. Kita harus menangani hakikat bahawa silo organisasi juga boleh menjadi hasil dari pasukan kepemimpinan yang berkonflik, dan konflik itu mereda menyebabkan kerusuhan dan pekerja menjadi takut untuk mencengkam leher mereka.
Banyak eksekutif mungkin melihat organisasi mereka dan menolak ketidakcekapan jabatan dan kekurangan penyelesaian fungsional kerana pekerja yang belum matang, kekurangan latihan asas, atau hanya ketidakupayaan beberapa pekerja untuk bermain dengan baik antara satu sama lain. Malangnya, sementara tingkah laku ini mungkin disebabkan oleh mentaliti silo; biasanya tidak menjadi punca. Andaian ini sebenarnya akan menyebabkan kemudaratan jangka panjang kepada organisasi secara keseluruhan dengan menimbulkan rasa benci dan sinis dalam pasukan. Adalah menjadi tanggungjawab pasukan kepemimpinan untuk mengetahuinya dan naik ke atas untuk mencipta penyelesaian jangka panjang yang berkesan yang dapat ditingkatkan, dapat dilaksanakan, dan realistik.
Cara Berjaya dalam Persekitaran yang Kompleks
Organisasi yang akan berjaya dalam persekitaran perniagaan yang lebih tidak stabil dan kompleks ini tidak hanya harus mengembangkan dan menyampaikan visi yang selaras - dan naratif khusus untuk menyokongnya - tetapi juga menjawab persoalan:
'Perilaku dan pemikiran apa yang perlu diubah untuk mencapai tujuan ini?'
tarikh lahir tammy rivera
'Apa halangan yang perlu dipecahkan untuk menyelesaikan usaha perubahan ini?'
Pembinaan hubungan yang lebih bermakna di luar silo yang ada di dalamnya secara beransur-ansur akan mencairkan kekuatan halangan tersebut. Ini juga meningkatkan kepercayaan dan kesediaan untuk berkongsi maklumat penting secara berkala. Semua orang berusaha menuju tujuan bersama dan semua memahami peranan mereka dalam menggerakkan kapal ke arah itu.
Itu tidak berlaku dalam sekelip mata, tetapi ketika para pemimpin kanan di seluruh barisan tentera, terutama dalam operasi khas, berada di belakang usaha perubahan ini, mula menunjukkan tingkah laku baru itu sendiri dan membincangkan visi baru setiap hari; barulah budaya tidak mulai berubah untuk selaras dengan visi dan strategi.
Berikut adalah 5 langkah untuk mendorong penyatuan depan dan membuka jalan untuk menyampaikan visi yang kuat untuk perubahan.
1. Buat Visi Bersatu.
Seperti yang ditulis oleh Patrick Lencioni dalam bukunya Silos, Politics and Turf Wars; 'Silo - dan perang turf yang mereka jalankan - menghancurkan organisasi. Mereka membazirkan sumber daya, membunuh produktiviti, dan membahayakan pencapaian matlamat. ' Dia terus menasihati para pemimpin untuk meruntuhkan silo dengan menggerakkan masalah tingkah laku masa lalu dan menangani isu-isu kontekstual yang terdapat di tengah-tengah organisasi. Bagi banyak organisasi, ini bermaksud bahawa bukan sahaja semua pekerja syarikat perlu berbaris ke arah yang sama, tetapi pasukan eksekutif mesti terlibat dan berada di barisan hadapan dengan mengemudi kapal.
Adalah mustahak bahawa pasukan kepimpinan menyetujui visi yang sama dan bersatu untuk organisasi. Harus ada tingkat besar eksekutif pembelian dan pemahaman inti mengenai tujuan jangka panjang syarikat, objektif jabatan, dan inisiatif utama dalam pasukan kepemimpinan sebelum menyerahkannya kepada pasukan. Pasukan kepemimpinan yang bersatu akan mendorong kepercayaan, mewujudkan pemberdayaan, dan memecahkan pengurus dari mentaliti 'jabatan saya' dan memasuki mentaliti 'organisasi kita'. Dan pemimpin mesti konsisten dengan semua tingkah laku mereka terlebih dahulu sebelum orang lain mengikutinya.
2. Berusaha Menuju Matlamat Bersama.
Setelah pasukan kepimpinan bersetuju dengan visi penyatuan organisasi yang terlalu menyeluruh, adalah penting bahawa pasukan ini menentukan masalah akar yang mendasari yang mungkin menyebabkan kesan silo. Sering kali terdapat beberapa tujuan dan objektif taktikal yang dikenal pasti, tetapi terserah kepada pasukan Kepemimpinan untuk tetap bertugas dan menentukan satu fokus kualitatif yang dikongsi di antara mereka sebagai keutamaan. Setelah 'gajah di dalam bilik' dikenal pasti, adalah penting semua eksekutif dan semua anggota pengurusan bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Juga penting bahawa semua pekerja menyedari objektif ini dan memahami bagaimana mereka dapat memberi impak secara individu.
Dalam buku Virginia Anderson dan Lauren Johnson, Dasar Pemikiran Sistem, mereka mendefinisikan pemikiran sistem sebagai pandangan menyeluruh dan gambaran keseluruhan. Ia menyedari perkaitan antara bahagian-bahagian sistem dan mensintesisnya menjadi pandangan yang bersatu. Pemikiran ini, bersama dengan fokus yang bersatu, harus diterapkan di seluruh pasukan untuk mendorong kolaborasi, kerja berpasukan dan akhirnya mencapai tujuan bersama.
3. Memberi motivasi dan insentif.
Kudos kepada eksekutif dan pasukan pengurusan yang berjaya berjaya mewujudkan satu tujuan bersama dan memahami bagaimana pelbagai bahagian keseluruhannya saling berkaitan. Separuh pertempuran dimenangi. Langkah terakhir untuk menghapuskan pelaksanaan dan pelaksanaan silo. Motivasi boleh berbeza antara pasukan, dan yang paling penting antara individu. Yang benar-benar menentukan pengurus yang berjaya adalah orang yang dapat mengenal pasti komponen utama apa yang memotivasi setiap pekerja mereka dan bagaimana menyampaikannya dengan berkesan kepada pelbagai khalayak. Setelah tujuan bersama telah dikenal pasti, setiap anggota pasukan pengurusan mesti memberi insentif kepada pekerja mereka.
Sekiranya tujuan bersama anda adalah untuk memperbaiki reputasi syarikat anda, maka salah satu objektif anda adalah untuk meningkatkan kualiti produk anda. Sekiranya objektifnya adalah untuk meningkatkan kualiti produk maka insentif pekerja anda harus dibina untuk memaksimumkan hasil yang diinginkan ini. Sebagai contoh, seseorang dalam pengembangan produk mungkin mendapat insentif untuk mengurangkan bug dalam tarikh akhir; sementara wakil layanan pelanggan mungkin menerima insentif untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Insentif akan memberi banyak motivasi kepada pekerja; namun, itu bukan semua yang diperlukan. Pengurus perlu ingat bahawa motivasi merangkumi pelbagai taktik termasuk kepentingan bersama, pelaburan individu dalam pertumbuhan, suara bersama, dan kata-kata semangat yang positif. Semua taktik yang dijelaskan dalam Motivasi dirancang untuk mengelakkan sikap 'bukan pekerjaan saya' dan mendorong input, kerja berpasukan, dan yang paling penting - produktiviti.
4. Laksanakan dan Ukur .
Sama seperti matlamat yang telah ditetapkan, adalah penting bahawa apabila matlamat ini ditentukan, ia juga diukur dengan tepat. Pasukan kepemimpinan mesti menetapkan jangka waktu untuk menyelesaikan tujuan bersama, penanda aras untuk berjaya dan mewakilkan tugas dan objektif khusus kepada anggota pasukan pengurusan yang lain, dan pasukan ke barisan depan. Pemerkasaan dan kebertanggungjawaban adalah kunci.
Tidak jarang bahawa sebilangan besar inersia diperlukan untuk mengekalkan momentum. Jangan lupa bahawa pasukan berkembang dengan peneguhan rutin dan berterusan. Kerja berpasukan dan kerjasama berterusan mesti ada agar 3 langkah di atas dapat berjalan dengan baik.
5. Bekerjasama dan Buat.
nilai bersih alan thicke 2015
Petikan terkenal oleh Francis Bacon 'pengetahuan adalah kuasa' mempunyai peranan yang sangat penting dalam organisasi moden. Terdapat beberapa faktor utama dalam mewujudkan pasukan yang maju dan produktif; pengetahuan, kerjasama, kreativiti, dan keyakinan. Tanpa empat faktor asas ini, mana-mana pasukan ditakdirkan untuk gagal.
Untuk mendorong pasukan anda menunjukkan keempat-empat sifat ini, disarankan agar pihak pengurusan membenarkan dan memupuk interaksi antara jabatan. Pertukaran pengetahuan dan kerjasama yang pasti akan berlaku antara pasukan sama sekali tidak ternilai harganya. Untuk memaksimumkan kolaborasi, pengetahuan, kreativiti dan keyakinan, disarankan agar pihak pengurusan berusaha untuk mengurangkan perjumpaan yang panjang dan kerap yang tidak perlu, membina bilik mesyuarat yang mudah diakses dan kecil, menerapkan sistem latihan lintas jabatan, dan mendorong maklum balas yang membina dari jabatan luar.
Memecah silo bukanlah tugas yang mudah bagi mana-mana organisasi sama ada ketenteraan, perniagaan atau lain-lain; namun, penghindaran masalah ini akan lebih memudaratkan pekerja dan akhirnya kemampuan keseluruhan untuk bersatu dengan usaha transformasi. Lima langkah itu dirancang untuk membantu memfasilitasi visi yang bersatu dan menetapkan langkah-langkah yang realistik untuk menyediakan anggota pasukan dengan tujuan dan cara yang jelas untuk mencapai tujuan bersama yang paling utama. Tidak ada yang lebih berkuasa di mana-mana organisasi selain semua pekerja mendayung dengan kuat ke arah yang sama.
Dan sekali lagi, penglihatan ini tidak semestinya terlalu kompleks atau menjadi kebanggaan liar. Mereka mesti menjadi sesuatu yang dapat dihubungkan oleh pasukan, di mana semua orang memahami bagaimana bukan sahaja untuk bercakap mengenai kemenangan, tetapi juga berperilaku di sana. Visi yang dikomunikasikan dengan jelas, sedikit penstrukturan dan perubahan pola pikir ditambah dengan ketekalan dan disiplin adalah bagaimana organisasi terbaik akan berkembang pada abad ke-21.
