Bagaimana Pengasas JetBlue David Neeleman Melancarkan Syarikat Penerbangan Baru Semasa Pandemik

SISTEM CUACA ICY yang menggegarkan Lautan Atlantik dan mengkilap Kota New York pada 14 Februari 2007, tidak menyenangkan, tetapi bukan yang terburuk yang pernah dihadapi syarikat penerbangan. Syarikat penerbangan utama seperti Amerika dan Delta mengetahui latihannya. Mereka membatalkan penerbangan dengan penuh harapan sambil menggerakkan peralatan dan kru untuk menghindari ribut dan meminimumkan gangguan. Anak baru di landasan, JetBlue, terbang ke muka ribut terlebih dahulu. Dan menjatuhkan diri.

Syarikat penerbangan tambang rendah itu berusia hampir tujuh tahun, berkembang dengan pesat dan gembira kerana pelanggan menyukai panache, harga, dan produknya - tempat duduk yang selesa, TV satelit percuma, dan kru penerbangan freewheeling namun penuh perhatian. Dengan menumpukan armadanya di New York dan Boston, kapal induk itu lebih rentan terhadap cuaca musim sejuk, dan ketika badai mulai melanda operasi, JetBlue dengan cepat mengetahui bahawa rangkaian komunikasi dan logistiknya tidak berskala dengan pakaian yang lain. Dengan kru tersekat di tempat, syarikat penerbangan akan membatalkan lebih dari 1,000 penerbangan dalam tempoh lima hari yang tidak menyenangkan, meninggalkan pelanggan dari Caribbean ke Queens. Satu jet yang penuh dengan penumpang duduk di atas landasan selama lapan jam. Kesukaran itu akhirnya menelan belanja $ 30 juta syarikat penerbangan itu.

Sebelum ribut berlalu, Pengasas dan Ketua Pegawai Eksekutif JetBlue David Neeleman melakukan lawatan permintaan maaf tanpa henti, bersumpah untuk meningkatkan sistem dan memperbaikinya oleh pelanggan. 'Ini akan menjadi syarikat yang berbeza kerana ini,' katanya The New York Times . Dia betul mengenai perkara itu. Tiga bulan kemudian, JetBlue mengumumkan bahawa Neeleman meninggalkan jawatan CEO dan menjadi ketua. Paling tidak Neeleman tidak menaiki penerbangan ketika papannya sendiri mendorongnya keluar dari pintu.

Sekiranya anda mencari kajian kes mengenai seorang usahawan yang berulang kali diserang oleh peristiwa eksogen, Neeleman memang begitu. Dia juga belajar dalam pemulihan. Pada awal 1990-an, dia membina syarikat penerbangan pertamanya, Morris Air, dari bangkai agensi pelancongannya yang gagal. Dia melancarkan JetBlue kurang dari dua tahun sebelum 9/11 menggerakkan syarikat penerbangan selama berminggu-minggu, membendung perjalanan selama setahun, dan membuat muflis sebahagian besar industri. Kemudian datang ribut itu. 'Anda tidak dapat mengawal segalanya,' katanya sekarang, tanpa niat jahat. 'Saya menulis e-mel kepada anak kapal dan berkata,' Tidak penting apa yang berlaku kepada anda dalam hidup; bagaimana anda menghadapinya. ' '

Neeleman mula membina Breeze, syarikat penerbangan syarikat penerbangan kelima, sebelum Covid-19 mengosongkan lapangan terbang negara. Itu adalah setelah dia kembali dari Brazil, di mana dia memulakan Azul Airlines yang sangat berjaya pada tahun 2008. 'Saya mempunyai 50 orang yang disewa untuk Breeze dan kami bergerak di sepanjang trek,' katanya, mengunyah makanan ringan syarikat penerbangan pada hari Isnin baru-baru ini di pejabat kosong di tingkat bawah bangunan kuning air di Darien, Connecticut. 'Mudah bagi saya untuk mengatakan,' Maaf, saya tidak dapat melakukan ini. ' 'Walaupun syarikat penerbangan utama, termasuk Delta, United, dan Amerika, akan mendapat pinjaman dan geran lebih dari $ 50 bilion dari kerajaan persekutuan untuk mengatasi wabak itu, Neeleman harus membajak wangnya sendiri, sekitar $ 30 juta, ke dalam perniagaannya yang baru. (Syarikat itu kemudian mendapat wang PPP kurang dari $ 1 juta.) 'Tetapi banyak pasukan Breeze meninggalkan pekerjaan mereka untuk datang ke sini,' katanya, 'dan saya hanya merasakan bahawa saya berhutang kepada mereka untuk melakukannya. Oleh itu, saya katakan, OK, mari kita mewujudkannya. Mari teruskan kaki di brek dan kaki menggunakan gas. '

Setelah lebih dari satu tahun lepas landas, Breeze disiarkan pada 23 Mei dengan penerbangan di 16 bandar bermula dengan Charleston, S.C., Tampa, Florida dan Hartford, Connecticut. Jaringan itu kemudian akan berkembang hingga 22 Julai sejauh barat Tulsa, Oklahoma dan juga termasuk Northwest Arkansas (aka Bentonville, di mana Walmart beribu pejabat.) Pada bulan Oktober, Breeze akan berkembang lagi ketika yang pertama dari Airbus A220s tiba. Harga tiket pada mulanya berkisar antara $ 39 hingga $ 89 sehala.

Kami cenderung menganggap industri penerbangan sebagai perniagaan dengan penghalang masuk yang tinggi - semua pesawat dan terminal yang mahal. Tetapi kemasukan tidak begitu sukar kerana membuat syarikat penerbangan terbang menguntungkan dalam jangka masa yang panjang, seperti yang ditunjukkan oleh puluhan syarikat penerbangan yang tidak berfungsi (Braniff, ada?) Keupayaan Neeleman untuk mencari peluang dan memasangkan perkhidmatan pelanggan yang tepat dengan kecekapan operasi yang tepat telah membantunya menentang peluang lebih kerap daripada pengusaha syarikat penerbangan lain. Begitu juga dengan visi terowongan yang dilengkapi dengan gangguan defisit perhatian - kecacatan yang menyebabkan satu kemunduran kerjaya yang besar tetapi juga mendorong kejayaannya.

brittanya o campo nama suami

'Ada dua ungkapan yang pernah saya dengar,' katanya. 'Satu adalah,' Baiklah, David, jika itu idea yang baik orang pasti sudah melakukannya. ' Benarkah? Yang lain adalah: 'David, Tidak sesederhana itu.' 'Dia berhenti. 'Baiklah, memang - semudah itu.'

SEJARAH PENERBANGAN dipenuhi dengan tokoh-tokoh yang gagah. Pengasas bersama Pan Am Juan Trippe adalah titan sejati yang membuat perjalanan udara glamor pada tahun 1930-an dan memperkenalkan zaman jet. Eddie Rickenbacker, pemandu kereta lumba yang tidak terlatih dan pejuang Perang Dunia I, membeli dan membina Eastern Air Lines. Howard Hughes, pengusaha eksentrik liar, pereka pesawat, dan pengeluar Hollywood, sebahagian besarnya mencipta TWA. Maju cepat dan ada Richard Branson, pelawak muzik yang membawa jenama Cool Britannia peribadinya ke Virgin Atlantic. Dan jangan lupa Herb Kelleher, seorang pengacara Texan yang mencari keseronokan yang menyukai orang, rokok, dan Wild Turkey (tidak selalu dalam urutan itu) dan mengasaskan Southwest.

Kemudian ada Neeleman, hanya seorang lelaki dari Salt Lake City. Dan dia - seorang yang santai dan mudah didekati dengan rompi bulu dengan semua ancaman seorang ayah pinggiran bandar - yang mungkin terbukti sebagai inovator yang paling gigih dari semua. Breeze, yang penerbangan sulungnya akan berangkat pada pertengahan Mei, adalah gambaran semula seperti apa penampilan perkhidmatan udara berkualiti tinggi dan murah. Sejak JetBlue, Neeleman, seperti anak yang mengintip tenda sarkas, ingin sekali kembali ke industri penerbangan A.S. Tetapi hanya menginginkan sesuatu tidak membuat rancangan perniagaan, jadi selama bertahun-tahun dia mencari sudut dan momen yang tepat.

Peluang yang terungkap adalah: Pemain utama tidak hanya meraih keuntungan mereka dalam dekad yang lalu, tetapi juga menaikkan biaya mereka. Kontrak buruh mereka bertambah gemuk - yang adil, memandangkan keuntungan mereka bertambah. Untuk mengimbangi kenaikan kos, syarikat penerbangan besar mengalihkan lebih banyak pelancong melalui pusat mereka, di mana mereka dapat mengisi pesawat yang lebih besar yang mereka beli.

Neeleman pernah melihat ini sebelumnya - ini adalah kitaran berulang dalam industrinya - dan dia tahu ia membuka pintu untuk terbang terus di antara pasar yang lebih kecil. Allegiant, Spirit, dan Frontier, yang menciptakan segmen syarikat penerbangan tambang murah (ULCC), telah memanfaatkan pembukaan itu. Sudut Neeleman: Gunakan teknologi untuk menawarkan perkhidmatan yang lebih baik dan kelas lebih sedikit daripada ULCC tetapi tetap tambang sama rendah - dan jumlahkan semuanya untuk orang dengan memanggil Breeze 'Seriously Nice.' (Syarikat ini pada awalnya bermain dengan istilah syarikat penerbangan terbaik di dunia.)

berapa tinggi ricky schroder

Oleh itu, Breeze mengambil bahagian dalam masa terbaik atau terburuk dalam sejarah untuk memulakan syarikat penerbangan. Paling teruk kerana syarikat penerbangan besar telah membakar wang tunai pada kadar $ 25 juta hingga $ 30 juta sehari pada tahun 2021. Terbaik kerana vaksinasi dan kekebalan kawanan akan membolehkan orang melakukan perjalanan kembali dengan bebas. Breeze akan menanti mereka dengan armada 13 Embraer 190s dan E195s. Syarikat itu akan menambah Airbus 220s jarak jauh pada musim gugur.

Di udara, Breeze tidak akan menumpuk orang di atas satu sama lain, tidak akan membanting mereka dengan bayaran yang berlebihan, dan akan menawarkan tiga kategori tempat duduk: Bagus, Lebih Baik, dan Paling Baik - pilihan kelas perniagaan yang bernilai terakhir pada tahun A220. Semasa pelancaran, Breeze akan menerbangkan 49 laluan langsung dari 15 bandar, bermula dengan Tampa ke Charleston, North Carolina; bandar lain termasuk Pittsburgh, Nashville, dan New Orleans. Fikirkan Rust Belt to Sun Belt.

Linchpin adalah aplikasi penumpang yang akan digunakan Breeze untuk menurunkan kos sambil menghilangkan geseran dan meningkatkan pengalaman pelanggan - dari tempahan hingga daftar masuk hingga bagasi hingga memesan makanan atau perjalanan pulang. 'Ketika saya memulakan JetBlue, itu adalah syarikat perkhidmatan pelanggan yang kebetulan menerbangkan kapal terbang,' kata Neeleman. 'Breeze adalah syarikat teknologi yang kebetulan menerbangkan kapal terbang.'

NEELEMAN, 61, menceburkan diri dalam perniagaan penerbangan penumpang melalui hiruk pikuk yang terbalik. Dia dilahirkan di Brazil, di mana ayahnya pertama kali menjadi mubaligh Mormon dan kemudian seorang wartawan. Setelah membesar di Utah, Neeleman juga dihantar ke Brazil untuk misinya. Selepas dia pulang, rakan sekelas University of Utah menceritakan bagaimana seorang rakan mempunyai masa-masa berkongsi di kondominium Hawaii yang tidak dapat dipindahkannya. Neeleman, yang memulakan perniagaan pada usia 9 tahun di kedai runcit datuknya, meminta pertemuan. Dalam perjanjian yang dia buat untuk memasarkan saham masa, dia akan membayar pemiliknya harga yang ditetapkan setiap malam, dan apa sahaja di atas yang harus disimpannya. Dia memperoleh $ 350 pada tempahan pertama; tidak lama lagi pemilik bahagian masa juga meminta pertolongan.

Dia mengambil langkah logik seterusnya, membeli tiket syarikat penerbangan secara besar-besaran dengan potongan harga dan membungkusnya kepada pelanggan kondominiumnya yang berada di Hawaii. Tidak lama kemudian, dia mempunyai syarikat bernilai $ 6 juta. Dia berhenti sekolah. Dan kemudian, tidak lama sebelum Krismas 1983, dia mendapat panggilan dari syarikat penerbangan permulaan yang telah menerbangkan semua pelanggannya. Ia tidak lagi berniaga. Syarikat Neeleman, pada gilirannya, bertindak mengembalikan wang kepada pelanggan yang percutiannya hancur.

June dan Mitch Morris, yang memiliki agensi pelancongan Salt Lake, telah memperhatikan apa yang dilakukan oleh pengusaha muda itu. Di bawah sayap mereka, dia mendirikan kedai lagi, kali ini sebagai Morris Air - pertama sebagai perkhidmatan carter, dan kemudian sebagai syarikat penerbangan berjadual. Dalam mengembangkan Morris Air, Neeleman dan the Morrises mempelajari Southwest dan CEOnya, Kelleher, dengan tekun, dan mereka menyalin sebanyak mungkin dalam operasi dan budaya. Pada tahun 1990-an, mereka telah berkembang ke lebih dari belasan bandar.

Pada tahun 1993, June Morris, yang sakit dengan barah, menghubungi Kelleher untuk bertanya mengenai menggabungkan dua syarikat mereka. Southwest membeli Morris Air dengan harga $ 129 juta, dan Neeleman berpindah ke Southwest sebagai sebahagian daripada perjanjian itu. (Dengan senang hati, June Morris akan pulih.) Bagi Neeleman, itu adalah senario impian, kerana dia akan bekerja dengan Kelleher, pahlawannya, dan telah mengambil kesempatan untuk mengambil alih syarikat itu suatu hari nanti. 'Dia membuat saya percaya bahawa jika saya memikirkan P dan Q saya, saya akan menjadi penggantinya suatu hari nanti,' kata Neeleman kepada NPR pada tahun 2019.

Lima bulan kemudian, Kelleher memecat Neeleman. Alasannya: Walaupun peminat anda yang paling besar tidak dapat menerima anda lagi, kata Kelleher kepadanya. Neeleman tidak mementingkan P dan Q miliknya seperti mengobservasi mereka, berusaha untuk membuat tanda di Southwest dan gagal untuk memastikan ADDnya tetap diperiksa. Dia bertanggungjawab untuk menggabungkan kedua-dua organisasi itu dalam jangka masa dua tahun. Dia berjaya menyelesaikannya dalam enam bulan tetapi mendorong rakan-rakannya untuk mengganggu perhatiannya.

Kembali ke Salt Lake sekali lagi, Neeleman bermimpi untuk memulakan syarikat penerbangan domestik yang lain, tetapi dia telah menandatangani klausa lima tahun yang tidak lengkap. Dia melihat ke Kanada dan menjadi pelabur dan pengasas bersama WestJet. Dan dia memikirkan inovasi yang dapat dia bawa ke industri walaupun tanpa pesawat. Pangkalan data hubungan yang telah dikembangkan oleh Neeleman dan rakan Morris Air untuk menganalisis tambang, jadual, dan keuntungan, serta mengeluarkan e-tiket, menjadi asas untuk platform tempahan dan data baru, Navitaire. Ia digunakan oleh banyak syarikat penerbangan hari ini, termasuk Breeze. Pasangan ini menjual Navitaire kepada Hewlett-Packard pada tahun 1998.

Semasa dia mengasaskan JetBlue pada tahun 2000, Neeleman sangat bergantung pada salah satu konsep yang dia pinjam dari Kelleher: kepemimpinan hamba. (Ungkapan itu sebenarnya diciptakan oleh AT&T exec Robert K. Greenleaf.) Ini adalah falsafah dan konsep yang popular: Anda bekerja untuk pekerja anda, bukan sebaliknya - dan salah satu aspek penting adalah menjalankan perbincangan. Sekiranya anda menjadikannya tanggungjawab semua orang untuk melayani pelanggan, maka lebih baik anda melakukan perkara yang sama, bos. Kelleher kerap bekerja di atas kapal, menyajikan minuman (secara semula jadi) dan juga membantu membersihkan pesawat - pemulihan cepat sangat penting untuk kejayaan Southwest.

Neeleman mengangkut konsep orang gembira yang menjalankan syarikat penerbangan gembira ke New York. Dia memindahkan keluarganya ke timur - tidak mudah dengan sembilan anak-anak - dan mengumpulkan $ 135 juta. Dan, seperti Kelleher, dia menetapkan nada dengan memacu pesawat JetBlue, menyajikan minuman, bertanya kepada pelanggan bagaimana dia dapat melakukan yang lebih baik. Dan dia membantu membersihkan jet. 'Semakin banyak orang yang anda layani, semakin banyak kehidupan yang anda ubah, semakin bahagia anda juga,' katanya.

Seperti Kelleher, Neeleman adalah pengumpul orang. Untuk Breeze, dia mendapat sebahagian daripada kumpulan JetBlue bersama-sama. Secara kritikal, dia menambah rekrut dari perintis ULCC Allegiant, yang membawa wawasan kewangan yang strategik. 'Banyak ahli pasukan bergabung dengan alasan yang sama: Mereka bekerja dengannya pada masa lalu atau mereka tahu bahawa dia adalah seorang berwawasan yang dapat mencipta sesuatu yang istimewa,' kata CFO Trent Porter, bekas eksekutif Allegiant.

'Ini tenaganya. Gaya kepemimpinannya sangat berbeza dari kebanyakan CEO, '' kata Doreen DePastino, naib presiden penerbangan, operasi stesen, dan perkhidmatan tetamu Breeze dan salah satu suku JetBlue. 'Dia benar-benar ingin mengenali ahli pasukannya. Orang tertarik kepadanya. ' Apabila anda menggabungkan penglihatan dengan karisma, lebih mudah untuk membuat orang membeli idea-idea yang mungkin kelihatan tidak masuk akal, seperti meletakkan layar televisyen di setiap tempat duduk belakang (inovasi JetBlue). 'Orang akan berkata,' Ini tidak akan berfungsi, 'dan secara tiba-tiba kita akan melakukannya, dan ia akan berjaya,' kata DePastino.

CABARAN STRATEGIK menjalankan syarikat penerbangan berpunca daripada ini: Di ​​mana kita terbang, pada tahap kos operasi apa, dan bagaimana kita membezakan perkhidmatan pelanggan? Ini serupa dengan masalah yang dihadapi oleh kebanyakan perniagaan, tetapi dalam penerbangan semuanya diperbesar. Di JetBlue dan sekarang Breeze, Neeleman telah mencari jawapan baru.

Pertanyaan 'di mana' mungkin yang paling mudah untuk dipahami untuk Breeze - kerana, bahkan sebelum wabak itu, kedua-dua syarikat penerbangan utama dan ULCC telah menyerah. Sebahagiannya kerana kontrak kesatuan mereka, yang membatasi kemampuan mereka untuk menerbangkan jet yang lebih kecil, jurusan itu membawa lebih banyak orang ke pesawat yang lebih besar. Ketika ULCC matang, mereka melakukan perkara yang sama. 'Dengan pesawat yang lebih besar, anda harus mengejar pasar yang lebih besar dan lebih besar,' jelas Lukas Johnson, ketua pegawai komersial Breeze, pekerjaan yang dipegangnya di Allegiant. Pasaran kecil dan sederhana ketinggalan. 'Banyak bandar di tengah negara ini tidak melihat banyak pertumbuhan kerusi dalam beberapa tahun kebelakangan ini,' katanya.

Semasa Breeze menganalisis data, ia mendapati keseluruhan kategori bandar dan laluan tidak dilayani. FAA menyusun statistik yang disebut penumpang setiap hari (PDEW) yang mengandungi tepat di mana orang melakukan perjalanan dan rata-rata apa yang mereka bayar. Pasar seperti Huntsville, Alabama, ke Orlando mempunyai PDEW yang agak rendah kerana tidak selesa untuk terbang di antara dua titik tersebut; penumpang harus menukar di Atlanta atau Charlotte. Dalam pasangan bandar seperti ini, Breeze berpendapat ia dapat mengembangkan PDEW secara eksponensial dengan menawarkan perkhidmatan langsung. 'Tiba-tiba, orang melihatnya dan mengatakan bahawa saya boleh terbang ke sana dalam satu jam dan dengan harga 59 dolar. Saya akan pergi tiga atau empat kali dalam setahun. Ini hanya mewujudkan pasaran, '' kata Neeleman. (Dalam hal ini, pasar disebut VFF, seperti mengunjungi teman dan keluarga.)

Breeze juga bertujuan untuk mendapatkan kelebihan kos pada jenis pesawat yang diterbangkannya. Sebilangan besar syarikat penerbangan bertujuan untuk mengoptimumkan metrik yang disebut kos per batu tempat duduk yang tersedia, yang diukur berbanding pendapatan per batu tempat duduk yang tersedia - idea umum ialah pendapatan harus melebihi kos, yang berubah-ubah. Di Azul, Neeleman memahami bahawa kos perjalanan kapal terbang - kos tetap - sama pentingnya untuk mendapatkan kelebihan daya saing. Dan di situlah Airbus 220-300 yang cekap dapat menang. Menjalankan jet itu, misalnya, berharga hanya satu pertiga daripada kos A321 yang lebih besar. Jet yang lebih besar mungkin mempunyai kos tempat duduk rata-rata yang lebih rendah, tetapi mempunyai jumlah kos yang jauh lebih tinggi, terutamanya ketika jaraknya semakin meningkat. 'Sekiranya demikian, kos perjalanan yang lebih rendah akan menang,' kata Johnson.

berapa nilai teyana taylor

Tidak ada formula untuk leg ketiga strategi Breeze, yang mana syarikat itu, setelah beberapa perbaikan frasa sangka 'syarikat penerbangan terbaik di dunia' sekarang memanggil 'Seriously Nice'. Satu perkara yang baik adalah, kata Neeleman, adalah pekerja yang tersenyum kepada anda setelah anda menunggu selama 30 minit. Aplikasi Breeze direka untuk menghilangkan titik titik antara penumpang dan pesawat. Ini bermakna lebih sedikit orang di lapangan dan kos yang lebih rendah.

Breeze juga memperkenalkan program di mana ia akan mengambil pekerja magang dari Utah Valley University dan membentuk mereka menjadi mesin perkhidmatan pelanggan. Sebagai pertukaran untuk gaji, tuisyen percuma, dan perumahan, para pelajar akan menjalani latihan dan kemudian bekerja 15 atau lebih hari dalam sebulan sambil mengikuti kursus perguruan mereka secara dalam talian. 'Perkara yang besar adalah kita akan memberikan perkhidmatan hebat kepada orang-orang baik di kapal terbang yang indah dengan suasana yang menyeronokkan,' kata DePastino.

Ketika Neeleman telah bersiap untuk peluncuran Breeze selama setahun terakhir, pandemi telah mengubah papan catur industri memihak kepada syarikat. Para jurutera terpaksa mengurangkan armada mereka secara drastik, mengundurkan jet yang paling tidak cekap dan meninggalkan pasaran marginal secara borong. Itulah senario yang dibuat untuk Breeze. 'Pasaran yang lebih besar ada dalam senarai kami sekarang,' kata Porter. 'Jumlah ruang yang dapat kita atasi sebenarnya lebih besar.'

Tingkap itu tidak akan dibuka lama. Pemulihan industri penerbangan domestik semakin meningkat pada bulan ini, dan syarikat penerbangan memulihkan perkhidmatan secepat yang mereka dapat. Lapangan terbang dan jet akan memenuhi. Akan ada lebih banyak talian, dan pelanggan dengan kekecewaan. Neeleman, yang tidak dapat mematuhi garis - mereka menunjukkan ketidakcekapan dan ketidak perhatian kepada pelanggan - akan berada di sana memerhatikan, melayani pelanggan sesekali sendiri, dan selalu, selalu mencari sudut baru. 'Ini membuat saya gila ketika saya pergi ke lapangan terbang dan berjalan kaki dengan Starbucks dan ada 50 orang dalam talian,' kata seorang lelaki yang bahkan tidak minum kopi. 'Bagaimana mungkin kita dapat membayangkan semula semua ini?'

Data menunjukkan bahawa kira-kira satu syarikat penerbangan baru dalam satu dekad benar-benar berkembang. Neeleman melakukannya sebanyak empat kali dan berpendapat bahawa dia boleh melakukannya lagi. Rekodnya menunjukkan bahawa ia semestinya mudah - walaupun dengan pergolakan sekali-sekala.