BERTAHAN DI RIMBA NIKE / REEBOK

Apa yang harus dilakukan oleh pemain kecil apabila industrinya yang berkembang pesat, dikuasai oleh syarikat gergasi yang sangat kompetitif, tiba-tiba mula berkontrak? Keseimbangan Baru berfikir - harapan - ia ada jawapannya

Pada bulan Jun 1992 Jim Davis berperang. Pengerusi dan Ketua Pegawai Eksekutif New Balance Athletic Shoe Inc. mengumpulkan tembaga teratasnya di kem tepi laut untuk mengumumkan bermulanya Operasi Quick Strike. Dikhuatiri dalam acara dalam pertempuran keletihan, 'Jeneral' Davis menyampaikan 'perisytiharan perang' dalam jangka masa yang kurang baik dari revolusi. 'Bukan yang besar yang akan mengalahkan yang kecil,' katanya kepada perintah tinggi. 'Ia adalah cepat yang akan mengalahkan yang lambat.' Pilihan Davis mengenai motif ketenteraan untuk kempen barunya adalah tepat. Perang memang meletus dalam perniagaan kasut sukan.

Ia tidak menghairankan. Sehingga pertengahan tahun 1991, industri ini terus berkembang. Ini telah meningkat dengan permulaan kegilaan kecergasan, pada tahun 1970-an, dan kemudian melonjak hingga tahun 1980-an, menaikkan kadar pertumbuhan tahunan setinggi 20%. Menjelang tahun lalu kasut untuk lari, tenis, bola keranjang, dan sukan lain menyumbang 40% daripada semua kasut yang dijual di Amerika Syarikat. Dan sepanjang ledakan itu, terdapat banyak ruang untuk 25 pengeluar jenama terkenal di lapangan.

Sehingga muzik berhenti, iaitu. Pada separuh kedua tahun 1991 dan separuh pertama tahun 1992, pasaran kasut sukan A.S. tiba-tiba menguncup. Jualan unit tahunan turun dari 393 juta pasang kepada 381 juta. Jualan runcit merosot sebanyak 2.6%. Penganalisis memetik beberapa sebab: kemelesetan, ketepuan pasaran, dan perubahan selera pengguna.

Untuk semua kecuali nama-nama terbesar, pergaduhan yang tidak jelas untuk bahagian pasaran telah dijalankan. Nike Inc. dan Reebok International Ltd. adalah kuasa besar sneaker. Tahun lalu di Amerika Syarikat, mereka telah menggabungkan penjualan kasut sukan sebanyak $ 3.3 bilion, lebih daripada separuh daripada keseluruhan pasaran. Tetapi untuk pemain yang lebih kecil, dan terutama bagi mereka yang mempunyai pangsa pasar kurang dari 3%, bahaya itu bagus. 'Saya rasa anda akan melihat sebilangannya memudar,' kata penganalisis Gary Jacobson, yang mengikuti industri Kidder, Peabody & Co.

Sekiranya salah satu pemain khusus nampaknya mempunyai pengikut yang setia, itu adalah New Balance. Selama lebih dari dua dekad, kasut sukan berkualiti tinggi setanding dengan yang terbaik di industri ini. Niche khusus New Balance, bagaimanapun, adalah ukuran lebar. Semua kasutnya mempunyai ukuran yang betul; ada antara AA hingga EEEE. Sedikit pengeluar lain membuat apa-apa di luar versi produk terpilih yang sempit atau luas. Ukuran lebar sukar dan mahal untuk dilakukan, tetapi ia menjadikan kasut sukan yang paling disesuaikan tersedia.

'Di antara mereka yang mengetahui jenama itu, nama New Balance identik dengan kualiti,' kata Gregg Hartley, pengarah eksekutif Persatuan Kasut Atletik (AFA). Tidak senang dengan New Balance, mereka yang mengetahui jenama itu agak sukar. Dalam kajian penyelidikan pengguna New Balance yang dilakukan pada tahun 1991, hanya 4% orang Amerika yang dapat mengenal pasti syarikat itu sebagai pembuat kasut atletik.

Yang juga luar biasa mengenai New Balance adalah bahawa ia adalah salah satu daripada beberapa syarikat yang masih mengeluarkan kasut sukan di Amerika Syarikat. Seperti hampir semua orang di lapangan, gergasi kembar Nike dan Reebok sejak lama memindahkan pengeluaran ke negara-negara seperti Korea, Taiwan, China, dan Indonesia. Tetapi bolehkah syarikat yang membayar kilangnya $ 12 atau $ 13 sejam, mengira faedahnya, bertempur dengan mereka yang pekerja Tionghoa menghasilkan $ 80 sebulan? Dengan kos buruh yang lebih rendah menghasilkan margin yang lebih tinggi, para pemimpin industri mampu mengebom permaidani negara dengan iklan, memperkuat dominasi mereka.

Tahun ini sahaja Nike akan membelanjakan kira-kira $ 120 juta untuk iklan dan berjuta-juta lagi untuk pembayaran kepada atlet seperti Michael Jordan dan Bo Jackson. Reebok mengatasi dengan anggaran iklan sekitar $ 100 juta, termasuk $ 20 juta untuk mempromosikan bintang rookie Orlando Magic, Shaquille O'Neal. Nama-nama marquee seperti itu dapat menghasilkan penjualan yang besar, terutama di antara kumpulan bawah 25 tahun.

Imbangan Baru sukar ditandingi. Beberapa tahun yang lalu, ia menyiarkan iklan yang mendakwa, agak sedih, bahawa ia 'disokong oleh siapa pun.' Syarikat selalu mengharapkan orang akan membeli kasutnya kerana, secara sederhana, ia lebih sesuai. Tetapi dalam industri yang semakin didorong oleh kempen iklan yang licin, itu belum dan mungkin tidak mencukupi.

Syarikat
Dua puluh satu tahun yang lalu, pada hari maraton Boston 1972, Davis yang berusia 28 tahun membeli New Balance. Waktu itu tidak banyak - enam orang di Watertown, Mass., Garaj membuat 30 pasang kasut sehari. Bagi syarikat yang ditubuhkan pada tahun 1906 sebagai pembuat kasut ortopedik, syarikat itu tidak begitu jauh. Sebagai tambahan kepada garis ortopediknya, New Balance mula membuat kasut sukan secara komersial pada tahun 1962. Davis memperolehnya dengan harga $ 100,000.

Masanya hebat. Boom yang sedang berjalan menyala pada tahun 1974, dan dua tahun kemudian Dunia Pelari menilai model Baki Baru sebagai yang terbaik di pasaran. Sebenarnya, syarikat itu mempunyai 4 dari 10 kasut lari bertaraf teratas majalah tersebut. Tiba-tiba, Davis mempunyai produk panas di tangannya.

'Masalah terbesar kami adalah mendapatkan cukup produk di luar pintu,' katanya. 'Kami melakukan dari $ 100,000 pada tahun 1972 menjadi $ 60 juta pada tahun 1982. Dengan berkembangnya secara mendadak, anda berada di belakang lapan bola sepanjang jalan. Itu di luar kawalan. Kami mungkin mencapai puncaknya pada pertengahan tahun 80-an, dengan penjualan sekitar $ 85 juta dan keuntungan yang baik. '

Kemudian, antara tahun 1986 dan 1989, walaupun industri ini terus berkembang, pertumbuhan New Balance semakin lenyap. Davis menyalahkan dirinya sendiri. 'Kami hilang fokus,' katanya. 'Kami tidak melakukan dengan baik. Dan kami cuba mengejar Nike dan Reebok dari segi reka bentuk, yang tidak semestinya kami lakukan. Hasilnya adalah banyak penutupan, banyak penjualan di bawah harga borong yang disyorkan.

'Apa yang selalu dijual,' tambahnya, 'adalah produk larian teras kami dan kasut tenis kami. Tetapi kita tidak pernah mendapat cukup dari itu kerana kita terlalu kurus di semua kawasan pinggiran ini. Kami tahu kesedaran jenama kami rendah, tetapi walaupun kami mempunyai wang untuk beriklan, kami tidak akan membelanjakannya kerana kegagalan kami untuk melaksanakan dengan berkesan. '

Titik rendah datang pada tahun 1989. Pengurus atasan Davis mendesaknya untuk menghentikan pengeluaran domestik dan bergabung dengan jalan menuju ke Timur. Untuk model kejayaan, kata mereka, anda hanya perlu melihat Nike. Ditubuhkan pada tahun 1972 - pada tahun yang sama Davis membeli New Balance - Nike telah berjaya melepasi nilai $ 1-bilion dalam penjualan kasut A.S. Dengan kos tenaga kerja yang rendah dan skala ekonomi, ia dapat memberi makan mesin iklan dan pemasaran senjata besarnya. New Balance sedang berjuang untuk mencapai impak penjualan sebanyak $ 95 juta.

Walaupun New Balance kini membuat beberapa kasut dan komponen kasut di luar negara, Davis selalu merasa kuat mengenai pembuatan di dalam negara. Dalam pandangannya, kebajikan melakukannya bergantung kepada tenaga kerja di luar negara yang murah. 'Pada mulanya, kami membuat pembuatan di sini kerana ketika saya membeli syarikat itu, ia membuat kasut di sini,' katanya. 'Kemudian kami menyedari bahawa anda dapat mengawal kualitinya dengan lebih baik dari sini. Anda boleh menggunakan teknik eksklusif untuk meningkatkan kualiti produk. Kami akan menjadi syarikat yang lebih besar dan lebih menguntungkan jika kami membuat semuanya di luar negara. Menjana keuntungan adalah penting, tetapi itu bukan perkara yang paling penting. Bagi saya, yang paling penting ialah membuat produk yang anda percayai. '

Seperti yang dilihat oleh Davis, kunci untuk mewujudkan semula ceruk syarikatnya adalah tenaga kerjanya. Orang-orangnya adalah tukang yang mahir, tidak seperti remaja yang menghasilkan kasut di kilang Asia yang besar. Selain itu, pekerja langsung menyumbang 16% daripada kos Baki Baru. Sebilangan besar - 53% - ada dalam bahan, dan itu kira-kira sama di luar negara.

apakah nilai bersih cuba gooding jr

Hari ini New Balance mempunyai empat kilang - dua di Massachusetts, di Boston dan Lawrence; dan dua di Maine, di Skowhegan dan Norridgewock. Bersama-sama, 800 pekerja mereka menghasilkan sekitar 10,000 pasang kasut sehari (sejumlah New Balance ingin digandakan menjelang tahun 1994). Davis telah menyingkirkan pembuatan karya lama dengan cara pendekatan berpasukan yang disebutnya sebagai pembuatan modular.

Di kilang batu bata syarikat di bandar kilang lama Lawrence, di mana 90% pekerja adalah golongan minoriti, konsep pasukan telah merevolusikan pengeluaran. 'Kilang ini sedang dalam perjalanan untuk mencapai proses dua hari berbanding dengan yang dilakukan selama enam minggu,' kata pengurus kilang Keith Stilling. 'Itu dari awal memotong bahan hingga meletakkan kasut di dalam kotak. Segala-galanya bergerak lebih cepat kerana semua orang bekerja dengan lebih sedikit dan menggerakkannya dengan lebih cepat, bukannya bekerja pada banyak kasut yang bergerak lebih perlahan. Dan tentu saja, kos inventori lebih rendah. Itu semua kerana pasukan. '

Matlamat Davis adalah untuk mengurangkan masa pembangunan yang diperlukan untuk melancarkan model baru. 'Kami memerlukan satu tahun sekarang, dari konsep hingga penyampaian,' jelas Davis. 'Kami mahu mengurangkannya menjadi empat bulan. Itu sangat agresif, tetapi penting kerana apabila anda membuat peruncit teruja dengan sesuatu produk, mereka menginginkannya sekarang, bukan setahun dari sekarang. Dan salah satu cara kami melakukannya adalah dengan melibatkan pasukan di peringkat embrio. '

Pada tahun 1991, ketika penjualan meningkat hingga $ 100 juta dan keuntungan kembali, Davis mula berbelanja besar untuk kilang dan peralatan: jumlah $ 2 juta untuk tahun 1991 dan 1992. Untuk tahun ini, anggaran memerlukan pelaburan $ 3 juta untuk peralatan berteknologi tinggi seperti mesin pemotong dan jahitan penglihatan automatik.

Menjelang Januari 1993, perubahan Balance Baru telah berjalan lancar, begitu juga dengan Operasi Quick Strike. Tetapi Davis menyerang terus ke industri meratakan dengan cepat. Dengan persaingan untuk setiap bagian pangsa pasar menjadi kejam, pertanyaannya adalah, Apakah francais khas New Balance - ukuran lebar - tahan terhadap serangan, atau bahkan dapat dipertahankan? Bolehkah strategi penetapan harga, pemasaran, dan pembuatan yang digunakan syarikat dalam pengembangan sesuatu untuk semua orang dapat berfungsi dengan baik dalam perang?

Strategi
Operasi Quick Strike Davis berdasarkan kekuatan tradisional New Balance dan menggabungkan taktik yang dilihatnya sebagai kelebihan daya saing. Pokok utama strategi 'masa perang' adalah:

Ukuran lebar. Pembuatan kasut dengan lebar sebenarnya selalu menjadi tonggak New Balance. Bagi lelaki, lebar normal adalah D; untuk wanita, ini B. Semua orang membuat produk tersebut, tetapi hanya beberapa syarikat lain yang menawarkan lebih banyak versi produk pilihan yang sempit atau luas. Walaupun begitu, mereka sering memotong kulit atau bahan atas sintetik lebih ketat atau lebih longgar, dan kemudian lekatkan pada tapak kaki selebar rata-rata.

Tetapi semua model New Balance - untuk berlari, bermain gelanggang, bola keranjang, kecergasan, berjalan kaki, servis, dan pakaian 'semua-medan' - tersedia dalam ukuran yang sebenarnya. Ukuran lebar menyukarkan pengeluaran kerana memerlukan larian yang lebih pendek dan lebih fleksibel dan kerana pekerja mesti menggunakan beberapa tahan lama, cetakan di mana kasut dibina. Beberapa kasut New Balance menjalankan gamut lebar: AA, B, D, EE, dan EEEE. Dengan panjang dari ukuran 6 hingga 16, boleh ada lebih dari 80 ukuran untuk satu model. Ukuran lebarnya mahal, tetapi memastikan kesesuaian yang lebih disesuaikan, dan Davis berpendapat kasut yang sesuai akan bertambah penting seiring bertambahnya usia.

Kawalan pengeluaran. Dengan mengawal pengeluaran di kilang-kilang New Balance, Davis menghilangkan masalah yang sering dihadapi pesaingnya di luar negara: menyewakan masa kilang yang cukup untuk membuat kasut ketika mereka memerlukannya.

Salah satu syarikat yang menghadapi masalah itu, misalnya, adalah ASICS Tiger Corp milik Jepun, yang berjalan lancar. 'Sekiranya anda tidak mempunyai ruang untuk masuk ke kilang, anda tidak akan mendapatkan kasut anda,' kata Nancy Larsen, penyelia perhubungan awam untuk bahagian ASICS A.S., di Fountain Valley, Calif.

Peruncit menyedari bahawa. 'Kami melakukan banyak perniagaan dengan ASICS, tetapi ada kalanya kehabisan stok dan kami tidak dapat kasut selama tiga atau empat bulan,' kata Phillip Schmidt, pembeli Road Runner Sports Inc., syarikat katalog yang berpusat di San Diego. 'Mereka tidak dapat mengawal kilang seperti yang dilakukan oleh New Balance, kerana mereka tidak memilikinya.'

Peruncitan tepat pada masanya. Dengan pembuatan di rumah, kata Davis, dia dapat melayani pelanggannya dengan lebih baik. Penukaran New Balance kepada pengeluaran berdasarkan pasukan telah memungkinkannya untuk bertindak balas dengan lebih cepat terhadap keperluan peruncit. Seperti orang lain dalam industri ini, dia lebih suka peruncit memesan enam bulan ke depan; ia membantu dalam merancang. Namun, dengan peningkatan kelajuan pengeluaran, dia dapat mengambil dan mengisi pesanan dalam 30 hari atau kurang. Walau apa pun, 14 model paling popularnya selalu ada dalam stok.

Itu kelebihan penjualan yang besar. Dengarkan Joe Chichelo, pembeli kanan untuk Sports Authority, rangkaian 58 kedai yang berpusat di Benteng Lauderdale, Fla: 'Apabila anda membeli dari Nike atau Reebok, anda harus memesan enam bulan lebih awal. Tanpa bola kristal, sukar untuk memproyeksikan perniagaan anda yang jauh. Dengan Baki Baru, kami dapat membuat pesanan selama 30 hari, dan kami mendapat kadar pengisian 90% atau lebih baik.

'Itu hebat,' katanya. 'Apabila anda mempunyai 58 kedai, pesanan pengisian boleh menjadi $ 200,000. Dengan memberikan Baki Baru secepat setiap minggu, kita dapat membeli untuk memenuhi keperluan semasa kita. Oleh itu, kami tidak akan kehilangan penjualan, dan kami tidak perlu melakukan inventori yang besar. '

Davis menyebut bahawa 'berkongsi risiko' dengan peruncit, sejenis perkongsian yang penting untuk rancangan pertumbuhannya. 'Kami merasakan bahawa dengan peruncit yang lebih baik di seluruh negara, kami dapat mengambil lebih banyak perniagaan hanya dengan bekerja lebih dekat dengan mereka, membuat produk yang lebih baik, dengan layanan yang lebih baik,' katanya. 'Itu bermaksud margin yang lebih tinggi bagi mereka.'

Peningkatan modal. Pada akhir tahun 1994 Davis akan menghabiskan sekitar $ 6 juta dalam tiga tahun untuk peralatan berteknologi tinggi untuk meningkatkan fleksibiliti dan kelajuan operasi. Sebagai contoh, sistem reka bentuk berbantukan komputer baru membantu pasukan penyelidikan dan pengembangannya mengurangkan masa yang diperlukan untuk memperkenalkan model baru dari satu tahun hingga empat bulan.

Di kilang-kilang, mesin jahitan dan pemotongan automatik yang baru berkomputer telah meningkatkan produktiviti, memaksimumkan penggunaan bahan, dan mengurangi jumlah kerja dalam proses. Di kilang Boston, alat robotik 'menyuntikkan' sol poliuretana ke gaya tertentu.

Pelaburan tersebut telah membantu meningkatkan margin kasar - setelah tenaga kerja, bahan, dan overhead - dari julat pertengahan 20% pada akhir 80-an hingga julat pertengahan 30% hari ini. Davis mencatat 40% dalam beberapa tahun akan datang, margin yang dapat dibandingkan dengan apa yang dicapai pesaingnya di luar negara. Tahun lalu Nike melaporkan margin kasar sebanyak 38.7%.

Peningkatan pengeluaran dalam negeri. Pada masa ini syarikat itu tidak dapat menghasilkan sepasang kasut yang menguntungkan di bawah $ 50 di Amerika Syarikat. Kilang di Asia membekalkan model dengan harga lebih rendah. Sebanyak 36% barang siap - 1.3 juta pasang - diimport. Dan untuk produk yang dihasilkan dalam negeri, 68% tapak kaki dan 29% bahagian atasnya diimport. Tetapi kecekapan operasi baru syarikat membolehkan New Balance mengeluarkan lebih banyak kasut di rumah ketika margin kilang domestik meningkat.

Jualan 'Made in USA'. Davis berharap dapat memanfaatkan semangat 'beli Amerika' dan memainkan pilihan New Balance untuk pengeluaran domestik dalam iklan dan paparan tempat pembelian. Menurut peruncit, lebih banyak pelanggan adalah meminta kasut buatan Amerika. 'Ini adalah faktor besar pada masa kini, terutama di kawasan kolar biru,' kata Chichelo dari Lembaga Sukan.

'Trend ini semakin kuat, bukan hanya kerana patriotisme tetapi juga kerana orang telah mengetahui bahawa pakaian itu lebih konsisten pada kasut buatan Amerika,' kata Bernard Short, pemilik kasut kasut, di Hingham, Mass. ' tiga atau empat negara asing, semuanya sesuai sedikit, dan itu boleh menjadi mimpi buruk bagi peruncit. '

Kualiti produk. Untuk mengukuhkan komitmen New Balance terhadap kualiti, Davis merancang semula sistem pampasan untuk pekerja kilangnya sehingga 70% dari gaji mereka bergantung pada kualiti dan 30% pada jumlah. 'Oleh kerana pendapatan mereka sangat bergantung pada kualiti, ia tidak membayar mereka untuk mendapatkan nombor sehingga mereka mendapat kualiti yang betul,' kata Keith Stilling, pengurus besar kilang Lawrence. Dan memang, 99.9% kasut kini tiba di tempat pembungkusan dalam keadaan penghantaran. Sebelum ini, kadar kecacatan telah berjalan setinggi 8%. Sudah sampai di mana tiga cawangan kilang syarikat tidak dapat lagi melakukan pelanggaran.

Kualiti juga bergantung pada komponen terkemuka. Jurutera merancang bahan canggih ke kasut New Balance untuk bantalan dan sokongan. Brosur mengenai 'sistem penggantungan' New Balance memaparkan bahan-bahan seperti 'roll bar' yang menentang pergerakan kaki belakang dan belakang; pad bantalan midsole, yang 'menyebarkan kejutan'; dan reka bentuk tumit 'seludup', yang, 'seperti trampolin terbalik. . . menambah musim bunga untuk langkah anda. '

Untuk memastikan kasut berkinerja baik di lapangan, syarikat itu bergantung pada Team New Balance, koleksi atlet bertaraf dunia, termasuk beberapa orang Olympian, yang membantu dalam pengembangan produk.

Produk baru. Tiga puluh daripada 78 model New Balance baru tahun ini. Salah satunya adalah kasut berlari yang jauh di luar landasan. Yang lain merangkumi lonjakan perlumbaan yang terang, empat model bola keranjang, dan dua kasut mendaki. Kasut bola tampar sedang dalam proses.

Tetapi Davis nampaknya sangat bersemangat dengan barisan kasut pakaian American Classics barunya untuk lelaki, enam gaya dolar, hujung sayap, dan kasual. 'Mereka selesa seperti kasut sukan yang kita ada,' katanya. 'Teknologi yang sama berlaku untuk mereka.' Kasut itu akan bersaing di kedai kasut menentang Rockport milik Reebok, titan kelas selesa berpakaian. Namun, Davis menjangka akan menjual 200,000 pasang - bernilai $ 10 juta - tahun ini.

American Classics dianggap sebagai sebahagian daripada kasut berjalan New Balance yang semakin meningkat. Ia mempunyai 28 model berjalan sekarang, berbanding 24 untuk berlari, yang mencerminkan kepercayaan Davis bahawa kasut berjalannya akan menjual kasut berjalannya dalam lima tahun. Banyak baby boomer berhenti berjalan ketika lutut mula bergerak. Berjalan dengan bersenam adalah alternatif yang baik untuk mereka, dan mereka memerlukan kasut yang sesuai.

Iklan bertambah. Dalam perniagaan ini, sudah tidak cukup untuk memiliki produk yang bagus. Davis harus meningkatkan kesedaran jenama. 'Kami merasakan bahawa tidak ada yang tahu tentang kami,' kata Paul Heffernan, naib presiden pemasaran. 'Kami tidak punya tempat untuk pergi melainkan dengan pesan kami: Kasut yang sesuai dengan prestasi lebih baik.'

Untuk menghantar mesej itu, Davis akan membelanjakan $ 6 juta untuk iklan tahun ini, naik dari $ 1 juta pada tahun 1990. Sebahagian daripadanya diperuntukkan untuk iklan cetak dan radio bersama dengan akaun runcit, sesuai dengan komitmennya untuk menjalin kerjasama dengan mereka. Dan untuk pertama kalinya, syarikat ini memasuki TV nasional, membelanjakan $ 700,000 untuk iklan di ESPN, TNT, Sports Channel, dan Discovery Channel.

berapa tinggi brooke burke charvet

Di majalah, selain iklan seperti Dunia Pelari dan Tenis , Davis akan membaca buku-buku minat umum. Dapatkan , Perjalanan & Riadah , Smithsonian , dan Jurnal Lelaki berada dalam rancangan media, bersama dengan gergaji dan Di luar . Dan mengejar pasaran wanita yang penting, dia membeli halaman di Diri , Glamour , dan Wanita Bekerja .

Setengah juta dolar tambahan akan digunakan untuk paparan titik pembelian dan peranti lain untuk meningkatkan identiti jenama.

Adakah Ia Berfungsi?
Adakah strategi yang digariskan dalam Quick Strike cukup kuat untuk menjamin kelangsungan hidup New Balance, apalagi mencapai matlamat yang dinyatakan Davis untuk menggandakan penjualan A.S. dalam tiga tahun akan datang dari $ 100 juta hingga $ 200 juta? Pakar industri tidak begitu yakin.

Ukuran lebar. Tidak ada pesaing yang bersemangat untuk menanggung perbelanjaan dan komplikasi yang berkaitan dengan membuat kasut mereka dengan lebar sebenarnya, tetapi itu bukan kerana terdapat halangan yang jelas untuk masuk. Sebilangan besar pemain industri tidak melihat keperluannya.

'Sekiranya pelanggan terus memberi tahu peruncit bahawa alasan mereka membeli kasut tertentu adalah kerana lebarnya, maka semua pengeluar akan membuat kasut dengan lebar,' kata Gregg Hartley di AFA. 'Tetapi nampaknya orang berpuas hati dengan apa yang ada di luar sana.'

Lebih penting lagi, masalah ukuran boleh mengelirukan pembeli. 'Sebagai pengguna biasa, anda tidak peduli - AA, EEEE, bagaimanapun, kebanyakan orang tidak memahaminya,' kata Tom Brunick, pengarah Pusat WearTest Kaki Atlet di North Central College, dekat Chicago. 'Mereka hanya ingin tahu sama ada anda mempunyai kasut yang berjalan lebih sempit atau lebih lebar. Itulah yang cuba dilakukan oleh Nike dan Reebok, antara lain. Kata Dusty Kidd, pengurus perhubungan awam Nike, 'Apabila anda mempunyai 25 atau 30 gaya yang berbeza dalam kategori tertentu, lebar bukanlah masalah besar.' Pendekatan itu tidak menyusahkan Nike. Perniagaan bola keranjangnya meningkat sebanyak $ 100 juta tahun lalu.

Kelemahan untuk membawa Baki Baru, menurut beberapa peruncit, adalah bahawa dengan ukuran lebar anda harus membeli lebih banyak kasut. 'Kami biasa membawa jenama,' kata petugas satu kedai, 'tetapi lebarnya lebar, dan itu terlalu banyak ruang di ruang penyimpanan kami. Oleh itu, kami menjatuhkannya. '

Halangan lain bagi Davis mengenai ukuran lebar adalah tenaga penjualan runcit. Sebilangan besar pembeli kasut sukan membuat keputusan setelah mereka berada di kedai; hanya 29% berjalan kerana mahukan jenama tertentu. 'Agar lebar menjadi faktor sebenar, anda memerlukan pegawai untuk duduk dan meluangkan masa dengan anda,' kata Mark Tedeschi, editor New England Berita Kasut , jurnal perdagangan. 'Dan berkali-kali, itu tidak berlaku.'

Kualiti. Brunick, sebagai satu, tidak menganggap kualiti adalah kelebihan perbandingan untuk New Balance. Dan dia mesti tahu. Di pusat ujiannya, 1.200 penguji pakaiannya meletakkan hampir semua kasut dengan pantas.

'New Balance suka mengatakan bahawa mereka mendapat kelebihan kualiti dengan pembuatan di Amerika Syarikat, tetapi saya rasa tidak,' jelas Brunick. 'Sekiranya anda menjalankan kawalan kualiti yang baik di mana sahaja anda membuat kasut, anda akan mendapat kasut yang baik, sama ada anda mempunyai orang Amerika atau orang di negara lain yang membuatnya.'

Memperluas garis. Sekiranya Davis mengharapkan kasut berjalannya mulai menjual kasut berjalannya, dia mungkin akan kecewa. Naluri pasarannya adalah baik - kasut berjalan adalah salah satu segmen terpanas dari perniagaan kasut sukan. Tetapi kerana mereka, persaingan sangat kejam.

'Mereka menentang beberapa orang besar,' kata penganalisis Gary Jacobson. 'Nike, Reebok, dan L.A. Gear semuanya mempunyai kasut berjalan. Malah Keds meletakkan dirinya sebagai kasut berjalan. '

Bernard Short, pemilik Career Footwear, sedang mempertimbangkan untuk menambahkan garis Davis's American Classics ke inventori. Dia melihat mereka di pameran perdagangan dan menyukai mereka. Tetapi dia mengakui sukar menjual apa-apa terhadap Rockport. 'Mereka mempunyai pengenalan nama, seperti Coke atau Kleenex,' katanya. 'Mereka adalah yang pertama di pasar itu, dan mereka menguasainya. Wanita akan menilai sesuatu yang baru, tetapi lelaki tidak berfikiran terbuka. Apabila seorang lelaki masuk, dia mesti memiliki Rockports atau apa yang dia ada sebelumnya. '

Iklan bertambah. Anggaran iklan bernilai $ 6 juta adalah peningkatan besar untuk New Balance, tetapi masih merupakan bir kecil dalam industri yang lebih didorong oleh pemasaran daripada produk. 'Anda boleh menanggalkan setengah kasut di pasaran dan tidak ada yang dapat membezakannya,' kata Tedeschi. 'Nike dan Reebok telah berjaya dalam pemasaran sahaja. Mereka berdua membelanjakan lebih banyak untuk iklan daripada pendapatan Baki Baru. '

Pengeluaran dalam negeri berbanding harga. Walaupun pengeluaran domestik 100% adalah matlamat Davis, dia mendakwa halangan terbesar untuk semua sumber domestik adalah ketika industri berat kasut sukan berpindah ke Timur, infrastruktur Amerika berantakan. Davis harus memutuskan seberapa besar pengeluaran domestik untuknya. Dia tahu ini akan menaikkan kos dan harga produknya, tetapi dia tidak berniat mengubah strategi pembuatannya. 'Kami tidak memerlukan kasut dengan harga lebih rendah,' kata Davis. 'Kami tidak akan pergi ke runcit $ 40. Kami mahu membuat margin yang lebih tinggi pada kasut $ 70 yang dapat kami hasilkan di sini. '

Namun, dalam iklim runcit semasa, faktor kos lebih penting daripada sebelumnya, dan harga adalah pertimbangan besar untuk kasut seperti produk lain. Pertimbangkan Saucony, bahagian Hyde Athletic Industries. Didalam Laporan Pengguna Analisis kasut lari yang diterbitkan pada Mei 1992, model Saucony Jazz 3000 dinilai terbaik dalam kategori lelaki dan wanita. Majalah itu menyebut kasut itu 'pembelian terbaik' dengan harga $ 68 sepasang. Pertunjukan tertinggi New Balance untuk kasut lelaki adalah model M997 peringkat kelapan, pada harga $ 120. Ia dikalahkan oleh kasut dari Nike (pada harga $ 125, runcit), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 dan $ 55), Adidas ($ 85), dan bahkan model Saucony lain, Azura II ($ 82). Imbangan Baru lebih baik dalam penilaian wanita; hakim menduduki tempat kedua model W997 syarikat. Sebahagiannya disebabkan oleh laporan itu, bahagian Saucony dari pasaran kasut lari 1992 A.S. meningkat dari 3.8% kepada 7.6%. Dan, menurut Hartley, 64% kasut sukan yang dijual tahun lalu mendapat potongan harga, meningkat daripada 62% pada tahun 1991.

Oleh itu, desakan Davis untuk memaksimumkan pengeluaran domestik mungkin akan menyebabkan penjualannya mahal. Ke mana sahaja dia berpusing, ada pemain khusus yang meraih pangsa pasar, dan selalu ada momok Nike dan Reebok yang nampaknya tidak dapat dihentikan. (Bahkan tahun lalu, ketika permintaan secara keseluruhan turun, kedua perusahaan terus memperoleh pangsa pasar.)

Sekarang Baki Baru lebih dari sekadar bertahan sendiri - pada bulan Januari, pesanan berjalan 24% di atas tahap setahun yang lalu - tetapi matlamat penjualan Davis $ 200 juta mungkin terbukti sukar difahami. 'New Balance mempunyai kasut lari bersaiz lebar yang sangat spesifik, yang sangat bagus,' kata Gary Jacobson, penganalisis Kidder, Peabody. 'Tetapi dari segi pertumbuhan ketika mereka maju, saya akan mengatakan ia terhad.'

Walaupun model New Balance dijual dengan harga yang kompetitif hari ini, tekanan kos semakin meningkat. 'Semua orang mencari tempat paling berkesan untuk membuat kasut mereka,' kata Peter Goehrig, pengurus besar unit ASICS A.S. 'Tiba-tiba, dengan pasaran seperti itu, faktor kos lebih penting daripada sebelumnya. Oleh itu, saya fikir seseorang harus mengikuti strategi kerana emosi - mahu membuat kasut di AS - akan menjadi lebih sukar. '

Namun, New Balance mempunyai beberapa kelebihan, yang paling utama ialah kebanyakan peruncit menyukai produknya. Itu penting dalam bidang di mana sebahagian besar keputusan membeli dibuat di kedai. 'Kasut New Balance sangat bagus,' kata peruncit Chichelo. 'Kawalan kualitinya selalu bagus. Tidak ada yang konsisten atau dapat membandingkannya selama ini. '

Jim Davis hanya dapat berharap bahawa jenis sokongan peruncit cukup luas untuk terus membezakan New Balance dari bidang yang sesak dan semakin sempit.

FAXPOLL: ADAKAH KESEIMBANGAN BARU DIPERTANDINGKAN?

Apa pendapat kamu? Apakah elemen strategi New Balance, seperti yang dijelaskan dalam artikel di atas, masuk akal? Adakah mereka cukup untuk melindungi ceruk syarikat atau bahkan mendorong pertumbuhan? Kesalahan apa yang dilakukan? Apa yang anda akan lakukan secara berbeza?

1. Secara umum, menurut anda elemen strategi New Balance, seperti yang digariskan dalam artikel ini, akan berhasil mempertahankan pangsa pasar syarikat?

(Ya / Tidak / Tidak pasti / Lain-lain)

2. Manakah antara elemen strategik berikut yang anda fikir paling berkesan (atau paling tidak)?

(Berkesan / Tidak Berkesan / Tidak pasti)

Ukuran lebar

Pembuatan domestik

Peruncitan tepat pada masanya

Bidang pemasaran 'Made in the USA'

Nada berkualiti