Ketika pertama kali memulakan Pluralsight pada tahun 2004, para pengasas berada di pusat segalanya. Kami mempunyai matlamat untuk membina platform latihan teknologi terbesar di dunia - dan ada banyak yang perlu dilakukan untuk membawa kami ke sana. Oleh itu, kami semua menulis kod untuk membina laman web pertama kami, menulis beberapa kursus pertama kami, dan memimpin usaha pemasaran dan penjualan. Bukan keterlaluan untuk mengatakan bahawa sebagai pengasas, kami terlibat dalam segala hal. Kami mempunyai tangan dalam setiap pai perniagaan.
Fasa permulaan keusahawanan ini berlangsung selama 8 tahun pertama syarikat. Itu sebelum pembiayaan Siri A kami, yang kami sengaja tunggu untuk diperkenalkan sehingga kami yakin pada kemampuan kami sendiri untuk menjana pendapatan untuk menyokong perniagaan. Seperti banyak pengasas cinta dengan bayi barunya, kami dengan senang hati menggulung lengan baju kami dan memakai namun topi diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan sehingga kami yakin sepenuhnya bahawa pertumbuhan kakitangan diperlukan.
Maju pantas ke hari ini. Sejak beberapa tahun kebelakangan ini, kami telah meningkat dari kru kerangka kepada lebih dari 200 pekerja sepenuh masa. Sebilangan pekerja baru ini telah bergabung dengan pasukan kepemimpinan kami - kerana sepanjang kami suka berada di tengah-tengah perkara, syarikat telah mencapai tahap di mana kami telah menjadi penghalang pertumbuhan. Kami tahu perniagaan tidak akan terus berkembang sekiranya kami tidak tersasar.
Oleh itu, kami mula menggantikan pengasas, pada dasarnya, dengan pasukan pemimpin terkemuka yang boleh masuk dan melakukan pekerjaan yang jauh lebih baik daripada yang dapat kami lakukan dalam bidang kepakaran mereka. Ini memerlukan kerendahan hati dan kejujuran yang tinggi dari para pengasas. Pertumbuhan syarikat berterusan, dan dengan setiap pemimpin baru yang bergabung dengan barisan kami, kami harus melepaskan kendali sedikit lebih jauh. Keputusan? Semakin banyak kita melepaskan, semakin baik syarikat itu! Ini adalah proses yang merendahkan, dan yang mesti dialami oleh semua pengasas sekiranya mereka mahu organisasi mereka mencapai kejayaan yang lebih besar.
puteri dari cinta dan bio hip hop
Untuk mendorong anda melepaskan agar syarikat anda dapat mencapai potensi pertumbuhan maksimumnya, berikut adalah tiga langkah untuk mulai mengambil hari ini:
Meninggalkan sindrom one-man band. Harus ada perbezaan yang nyata antara pengusaha permulaan dan pemimpin peringkat kemudian. Sebilangan besar usahawan memulakan usaha mereka sebagai pengetahuan semua, mungkin dengan sentuhan narsisisme. Untuk mendirikan sebuah syarikat, Anda secara umum membawa visi yang kuat dan beragam kemahiran untuk membuat perniagaan anda maju, termasuk teknologi, penjualan, pemasaran, produk, dan strategi. Gabungan itulah yang menjadikan usahawan sebagai usahawan.
Tetapi jika anda berusaha untuk menjadi kumpulan satu orang terlalu lama, syarikat itu hancur - ia gagal dibuat skala. Kuncinya adalah untuk mengenali perbezaan antara rupa pengusaha pada peringkat permulaan, dan seperti apa yang seharusnya dilihat oleh pemimpin terbaik organisasi yang lebih besar ketika mereka berkembang dari masa ke masa. Apabila syarikat anda terus berkembang, berkembang, dan berkembang, ia memerlukan pemimpin yang tahu bagaimana memberi autonomi kepada pelbagai pihak berkepentingan yang dapat memimpin syarikat dengan lebih berkesan di setiap bidang. Dengan kata lain, ia memerlukan seorang CEO yang dapat melepaskan keperluan untuk melakukan semuanya.
Ambil orang yang lebih baik daripada anda. Sebab mengapa kebanyakan pemimpin sukar untuk melepaskannya adalah kerana mereka percaya bahawa mereka dapat melakukannya dengan lebih baik. Mereka merasa seperti tahu lebih banyak daripada yang lain kerana peranan penting mereka dalam pembentukan syarikat. Terutama sukar bagi pengusaha yang mengemukakan idea untuk perniagaan - dan menjadi yang paling penting sejak awal - harus membawa pemimpin lain dan melepaskan pandangan mereka dari garis depan fungsi tertentu.
Tetapi walaupun ini adalah titik menyakitkan, pemimpin terbaik belajar bagaimana melakukannya. Sebenarnya, mereka sering belajar suka melakukannya setelah mereka mula membawa orang yang genap lebih baik daripada mereka dalam bidang utama - orang yang tahu lebih banyak daripada yang mereka tahu, dan dari siapa mereka dapat belajar. Apabila itu berlaku, ia dapat mendorong syarikat ke tahap yang baru. Strategi ini dalam arti 'membuka' seluruh organisasi untuk terus berkembang dengan cara yang lebih pantas dan sihat.
Walaupun mereka tidak dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik daripada anda, kemungkinan besar anda masih berada di tempat yang lebih baik jika anda dapat menyerahkan tanggungjawab dan memberi mereka kuasa untuk belajar, berkembang, dan bertambah baik dari masa ke masa. Saya pernah mendengar pemimpin lain (yang memahami prinsip ini dengan baik) mengatakan bahawa jika pemimpin baru dapat melakukan sekurang-kurangnya 70 persen seperti pendahulunya pada hari pertama, kemungkinan besar akan menjadi kemenangan jangka panjang bagi syarikat itu. Oleh itu, jangan meletakkan harapan anda terlalu tinggi, mengharapkan kesempurnaan dari pengganti anda.
Beri autonomi penuh kepada pemimpin lain. Sebagai sebahagian daripada proses melepaskan, CEO terbaik belajar mempercayai orang yang mereka bawa ke syarikat untuk menjadi pemimpin masa depan. Ini hanya boleh berlaku sekiranya anda bersedia memberi kawalan yang cukup baru kepada pendatang baru. Tanyakan pada diri sendiri: 'Adakah saya benar-benar mempercayai mereka sehingga saya akan membiarkan mereka membuat keputusan yang sukar? Adakah saya mempercayai mereka untuk belajar? Adakah saya mempercayai mereka untuk berkembang? Adakah saya mempercayai mereka untuk mengalami kegagalan mereka sendiri? '
Jawapan anda lebih baik adalah 'ya', kerana jika anda membina budaya yang benar-benar memberi kuasa kepada pemimpin yang anda bawa, ia boleh menjadi kekuatan yang sangat kuat bagi syarikat itu. Budaya yang ingin anda bina adalah budaya yang memberi autonomi penuh kepada pemimpin lain tanpa pengurusan mikro. Dan ini tidak hanya berlaku untuk CEO dan pasukan kepemimpinannya. Prinsip yang sama dapat berlaku antara pasukan eksekutif dan anggota pasukan mereka, atau bahkan di seluruh pasukan.
Kami sering menguji kaedah untuk melepaskan diri sebagai pemimpin di Pluralsight. Contoh baru-baru ini adalah ketika kita perlu mencari ruang pejabat baru untuk pasukan kejuruteraan perisian kita yang tinggal di bandar yang berbeza daripada ibu pejabat kita. Pemikiran awal kami adalah bahawa seseorang dalam pasukan kepemimpinan harus membuat keputusan besar kerana jumlah wang yang berisiko. Tetapi kerana kepercayaan kami untuk melepaskannya, kami memutuskan untuk menolak naluri pertama kami, dan kami menyerahkan keputusan itu kepada jurutera itu sendiri. Oleh kerana mereka adalah orang-orang yang paling terpengaruh dengan keputusan itu, kami ingin memberi mereka keputusan setelah kami menerangkan objektif kami.
Pada akhirnya, jurutera sebenarnya lebih banyak lagi berhati-hati daripada yang kita harapkan mengenai sumber - sehingga kita benar-benar harus mendorong mereka untuk berfikir lebih besar. Mereka akhirnya memilih ruang pejabat yang lebih berfungsi daripada yang kita pilih, menghabiskan lebih sedikit wang daripada yang kita akan belanjakan, dan akhirnya lebih bahagia kerana mereka berada di ruang yang sesuai dengan keperluan mereka dengan tepat. Ini adalah keputusan yang lebih baik, dari tangan ke bawah, daripada yang akan dibuat oleh pasukan kepimpinan kita sekiranya kita melakukannya sendiri. Ini kerana apabila anda memberi orang banyak autonomi dan mempercayakan mereka untuk membuat keputusan yang baik, mereka mempunyai motivasi tambahan untuk memastikan mereka melakukan yang terbaik untuk syarikat.
Pelajarannya cukup jelas. Ketika mengambil keputusan yang sukar, banyak pemimpin berpegang teguh pada pemikiran bahawa 'Saya perlu mengurus ini sendiri.' Tetapi jika anda mempercayai orang yang anda upah untuk melakukan pekerjaan mereka dengan penuh autonomi, anda mungkin akan terkejut dengan seberapa baik ia berjaya. Melepaskan tidak lebih dari memberi kuasa kepada pasukan untuk membuat keputusan sendiri. Selagi setiap orang mempunyai visi bersama dan komited untuk melakukan yang terbaik untuk syarikat, ia boleh membawa kepada perkara yang lebih besar dan lebih baik.
