Lebih 400 Syarikat Permulaan Mencuba Menjadi Warby Parker Seterusnya. Di dalam Perlumbaan Liar untuk Menumbangkan Setiap Kategori Pengguna

James McKean ingin merevolusi sikat gigi manual. Ini Januari 2018. Calon MBA berusia 31 tahun di Wharton School University of Pennsylvania berpusing-pusingkan komputer riba untuk menunjukkan kepada saya reka bentuk prototaip. Bulu, seperti yang disebut produk, mempunyai kepala yang boleh dilepas dan corak berwarna di pemegang - seperti butiran kayu palsu, bunga, atau kotak-kotak. Pelanggan akan membayar sekitar $ 15 untuk pembelian pertama mereka, dan kemudian mendapatkan kepala pengganti, dengan harga $ 3 atau $ 4 per pop, melalui perkhidmatan langganan.

Terdapat beberapa sebab McKean menyukai rancangan ini. Langganan Bristle akan lebih senang daripada pergi ke CVS apabila anda memerlukan sikat gigi baru - anda akan memesan secara dalam talian, menetapkan frekuensi pengganti kepala, dan melupakannya. Juga, sikat bulu kelihatan lebih mesra daripada, katakanlah, estetik seperti kapal angkasa Oral-B. 'Bagi saya, menggosok gigi adalah tindakan intim. Anda terlibat dengan produk ini dengan memasukkannya ke dalam mulut anda, 'katanya. Berus gigi, tambahnya, 'hampir merupakan keperibadian anda.'

Seorang bekas perunding McKinsey dan pelabur ekuiti swasta dari Utah, McKean menangkap bug keusahawanan daripada memerhatikan pelanggannya. Kami sedang duduk di sebuah bilik belajar kecil di Wharton's Huntsman Hall, yang dinamakan sempena Utahn, seorang perindustrian mendiang Jon M. Huntsman. Ketika ditubuhkan pada tahun 1881, Wharton menjadi kolej perniagaan pertama di dunia. Alumninya, selain Huntsman, termasuk Elon Musk, CEO Google Sundar Pichai, jutawan dana lindung nilai Steven Cohen, dan Donald Trump.

Untuk sebahagian besar sejarahnya, reputasi Wharton telah dibina untuk menjadikan joki spreadsheet terbaik di dunia. Tetapi, beberapa tahun yang lalu, empat pelajar bertemu di Wharton dan memulakan sebuah syarikat yang akan membantu menghidupkan revolusi permulaan: Warby Parker . Konsep: menjual cermin mata terus kepada pengguna (DTC) dalam talian. Sedikit yang berpendapat bahawa idea itu akan berjaya, tetapi hari ini Warby bernilai $ 1.75 bilion, dan kisah penubuhannya telah menjadi kisah dongeng di Wharton. Pengasas bersama dan CEO bersama Neil Blumenthal dan Dave Gilboa memberikan kuliah tetamu di sekolah perniagaan - begitu juga Jeff Raider, pengasas bersama Warby ketiga, yang terus membantu menetas Harry's, jenama pisau cukur DTC.

Wharton, pada gilirannya, telah menjadi semacam inkubator syarikat DTC dalam kategori produk yang beragam seperti pakaian dalam, sofa, dan, jika McKean mendapatkannya, sikat gigi manual. Wharton sama sekali bukan satu-satunya tempat syarikat tersebut berasal, tetapi ia adalah tempat paling subur - kenyataan yang tidak hilang pada kapitalis teroka. 'Pada dasarnya saya mendirikan khemah di luar Wharton,' kata Andrew Mitchell, yang mengasaskan syarikat modal teroka Brand Foundry untuk melabur dalam perniagaan pengguna digital pertama.

Daya tarikan pergerakan DTC seperti ini: Dengan menjual terus kepada pengguna dalam talian, anda dapat mengelakkan penambahan runcit yang terlalu tinggi dan dengan itu mampu menawarkan beberapa kombinasi reka bentuk, kualiti, perkhidmatan dan harga yang lebih baik kerana anda telah memotong orang tengah. Dengan berhubung terus dengan pengguna dalam talian, anda juga dapat mengawal mesej anda dengan lebih baik dan seterusnya mengumpulkan data mengenai tingkah laku pembelian mereka, sehingga membolehkan anda membina mesin produk yang lebih pintar. Sekiranya anda melakukan ini sambil mengembangkan jenama 'sahih' - yang bermaksud lebih dari sekadar menjual barang - anda dapat dengan berkesan mencuri masa depan dari bawah syarikat warisan gergasi. Kini terdapat kira-kira permulaan DTC 400-plus yang secara kolektif telah mengumpulkan sekitar $ 3 bilion modal teroka sejak 2012.

Sekiranya Wharton telah menjadi pusat kerohanian gerakan permulaan DTC, David Bell adalah gurunya. Kiwi yang tinggi dan berambut kusut yang lebih mirip pengarah kreatif yang tegang daripada seorang profesor, Bell telah menasihati para pengasas dan melabur dalam kebanyakan permulaan DTC dengan akar Wharton. Seorang pakar dalam pemasaran digital dan e-dagang, Bell pertama kali mendapat selera untuk melabur ketika pengasas Jet.com Marc Lore (seorang lagi alumni Wharton, sekarang di Walmart) mengajaknya memasukkan wang awal ke permulaan pertamanya, Diapers.com. Semasa pengasas Warby Parker masih bersekolah dan mengandung syarikat mereka, profesor itu menolong mereka memperbaik program percubaan rumahnya, yang boleh dikatakan kunci untuk membuat orang membeli gelas dalam talian.

Bell melihat potensi yang hampir tidak terbatas bagi lebih banyak syarikat untuk mencabar penjaga lama dengan mengikuti buku permainan Warby. 'Sekiranya anda pergi ke dapur, bilik tidur, bilik mandi, ruang tamu anda, dan anda melalui semua barang yang ada di sana, dari berus gigi hingga cadar dan tuala dan langsir anda - sebut saja - semuanya boleh menjadi Warby-ed. '

Tidak semua profesor Wharton mempunyai keyakinan yang sama. Kartik Hosanagar, seorang profesor teknologi dan perniagaan digital Wharton, juga telah memasukkan wangnya sendiri ke dalam beberapa permulaan pelajar, tetapi dia bimbang peluang untuk membina jenama DTC berskala besar dalam talian terhad, kerana apa yang berfungsi beberapa tahun yang lalu mungkin tidak lagi mungkin. 'Saya terus mengeluh bahawa saya tidak mahu mendengar suara pelajar lain seperti' Warby Parker of-and-so, 'katanya. 'Saya rasa ada perhitungan untuk orang-orang ini. Syarikat-syarikat yang dibiayai oleh usaha ini untuk membuat skala akan mengetahui bahawa tidak ada cara untuk membuat angka berfungsi. '

Selama beberapa bulan, saya bertemu dengan puluhan usahawan muda di Wharton dan di luarnya menjajakan serbet, beg pakaian, tilam, dan tampon. Mereka semua menawarkan untuk menghubungkan saya dengan syarikat lain, yang menjual pisau cukur, bra, kereta dorong, dan banyak lagi. Dua tema muncul. Satu, hampir setiap kategori produk akan melihat sekurang-kurangnya satu pencabar DTC. Dan dua, terutamanya kerana percambahan itu, lebih sukar daripada sebelumnya untuk membina perniagaan yang besar dan menguntungkan dengan model Warby.

Tidak Semua Kategori Produk Dicipta Sama

Mungkin anda pernah mendengar cerita seperti ini. Seorang lelaki pergi ke sebuah gedung membeli-belah untuk mencari seluar dalam dan mendapati dirinya bingung dengan pilihan itu. Apakah perbezaan antara pasangan $ 30 dan pasangan $ 3? Antara pasangan Dri-Stretch dan Climalite? Kenapa dia mesti berdiri di kedai ini? Mentol: Perniagaan seluar dalam rosak.

Epiphany seluar dalam berlaku kepada Jonathan Shokrian, pengasas MeUndies, sebuah syarikat seluar dalam DTC yang berpusat di Los Angeles yang CEOnya, Bryan Lalezarian, adalah tawas Wharton yang lain (2012). Bagi Jen Rubio, pengasas bersama pembuat beg barang, itu berlaku ketika beg pakaiannya pecah dalam perjalanan dan, ketika cuba menggantinya, dia menyedari ada jurang di antara pasaran antara beg pakaian berjenama dengan yang murah berkualiti rendah. Seorang bekas pekerja Warby Parker, dia melihat peluang untuk menawarkan beg pakaian yang lebih baik dengan harga yang lebih baik, dan menjualnya secara dalam talian. Dia bekerjasama dengan tawas Warby yang lain, Steph Korey, dan sejak itu telah mengumpulkan $ 31 juta modal teroka dari orang-orang seperti Forerunner Ventures, seorang pelabur DTC yang agresif.

Mungkin mudah untuk mengabaikan legenda pendiri ini sebagai mitologi yang disokong, tetapi Jesse Derris percaya bahawa mereka mewakili langkah pertama dalam membina jenama pengguna baru yang hebat. Derris adalah pengasas agensi perhubungan awam Derris, yang memperoleh cache DTC dengan menjadikan Warby terkenal. Sejak itu Derris telah bekerjasama dengan puluhan syarikat DTC lain untuk menentukan identiti mereka, yang semuanya berkongsi naratif inti. 'Saya percaya saya akan dilancarkan oleh X, jadi saya melancarkan jenama untuk menyelesaikan masalah,' kata Derris. 'Saya kadang-kadang menyebutnya sebagai Seinfeld -isme. Di sana, semua orang memikirkan perkara yang sama, tetapi tidak ada yang mengucapkannya secara lisan. '

Bell, profesor pemasaran Wharton, mempunyai ciri yang berbeza dari apa yang dieksploitasi oleh syarikat DTC: 'Millennialization.' Dua puluh dan 30-an pengguna adalah penduduk asli digital dengan banyak daya beli yang tidak mempunyai kaitan dengan jenama mall dan kedai kotak besar. Oleh kerana pengasas ini biasanya Millennials sendiri, syarikat DTC menggunakan bahasa ibunda - Instagram, pemasaran pengalaman, jenama sebagai gaya hidup. Beg pakaian Away, kata Bell, 'adalah produk yang cukup pantas' - dia menggambarkannya sebagai 7 atau 8 dari 10 - 'tetapi pemasarannya adalah 10 dari 10. Cara harganya, cara diedarkan, cara ia dipromosikan, cara disasarkan, cara kedudukannya - itu benar-benar sos rahsia yang membuat perkara itu berjalan lancar. '

Sama ada permulaan DTC benar-benar dapat memberikan nilai yang lebih baik daripada pendahulunya, kata Warby's Blumenthal, bergantung pada betapa pecahnya pasaran yang ada. Dalam kesnya, dia mengetahui bahawa pasar kacamata didominasi oleh satu konglomerat raksasa, Luxottica, yang membuat segalanya dari Ray-Bans hingga Oakleys. 'Pasaran mengenakan terlalu banyak harga untuk gelas, dan itu disebabkan oleh penyatuan kuasa dalam industri yang telah dibangun selama beberapa dekad,' kata Blumenthal, menjelaskan bahawa Warby dapat masuk dan mengenakan bayaran $ 95 untuk produk $ 500. Harry and Dollar Shave Club menyaksikan pembukaan serupa dalam industri pisau cukur, di mana Gillette menguasai lebih dari 70 peratus pasaran di seluruh dunia, menurut Euromonitor.

Tetapi, Blumenthal menambah, 'tidak banyak industri dengan dinamika tersebut.' Ambil barang keperluan rumah, misalnya - alas meja, peralatan tempat tidur, peralatan dapur. Rachel Cohen dan Andres Modak, rakan hidup dan pengasas bersama syarikat barang rumah DTC berusia tiga tahun, Snowe, mengemukakan idea untuk syarikat mereka ketika mereka berpindah ke New York City setelah kedua-duanya lulus dari Wharton pada tahun 2012. Mereka mahukan yang sederhana tetapi hiasan rumah yang bergaya dengan harga yang berpatutan, tetapi tidak mahu membeli barang West Elm yang sama seperti yang dimiliki oleh semua rakan mereka.

'Produk kami adalah produk yang anda akan dapat di sebuah kedai rumah mewah, tetapi kami menjualnya dengan harga 75 peratus lebih rendah,' kata Cohen. Kedengarannya menarik, tetapi ketika saya membuka laman web Snowe, produk pertama yang saya perhatikan - serbet linen berwarna neutral yang terbuat dari serat semula jadi yang didambakan bernama Belgian flax - berharga $ 36 untuk satu set empat. Di laman web West Elm pada hari yang sama, satu set empat serbet linen rami Belgia yang berharga serupa berharga $ 18 hingga $ 24. Ketika saya menunjukkan perbezaan, Modak menjelaskan bahawa serbet Snowe lebih berkualiti. Tetapi kerana Snowe hanya menjual secara dalam talian, mustahil untuk saya mengalami perbezaan tanpa memesan produk. Oleh itu, bagaimana anda menyampaikan mesej itu? 'Susah,' kata Modak.

Mungkin, seperti yang dinyatakan oleh seorang pemerhati industri kepada saya, Snowe adalah 'jenama yang mencari masalah yang tidak ada.' Artinya, pasaran barang-barang rumah pada dasarnya tidak adil seperti cermin mata dan pisau cukur, menjadikan Snowe semakin sukar untuk membuat pengguna teruja dengan kelebihan yang tidak jelas. Produk Snowe mungkin memang bertaraf dunia, tetapi tidak sesuai dengan buku panduan DTC.

Berhati-hati dengan Orang Tengah Baru

Setiap beberapa bulan, sekumpulan pengasas permulaan dan rakan-rakan dari kalangan DTC dan Wharton berkumpul untuk makan malam di New York City. Mereka menyebut diri mereka sebagai Majlis Pengarah dan, kata Bell, yang merupakan sebahagian daripada kumpulan itu, salah satu topik yang sering dibincangkan adalah bagaimana menangani bahagian buku panduan DTC yang paling menjengkelkan: mencari pelanggan.

Kembali ketika pergerakan DTC masih dalam peringkat awal, Amy Jain mengasaskan syarikat perhiasan dan aksesori fesyennya, BaubleBar. Ia adalah tahun 2011, sekitar masa yang sama dengan Warby Parker dilancarkan, dan murah dan senang mendapat perhatian dan memenangkan peminat. 'Media sosial baru sahaja bermula. Tidak ada banyak suara, 'katanya. Tambahan pula, hujah asas bahawa pemula yang pandai memotong orang tengah adalah perkara baru pada masa itu. Warby dapat menggunakan PR dengan berkesan pada hari-hari awal dan meletakkan dirinya sebagai alternatif yang lebih mesra, hiper, dan lebih murah daripada banyak jenama fesyen Luxottica. Dollar Shave Club, yang dilancarkan sebelum Harry, dapat menjadi viral dengan video YouTube lucu yang menjadikan langganan pisau cukur kelihatan revolusioner.

Hari ini, taktik yang sama lebih sukar. Bagi Jane Fisher dan Jenna Kerner, lulusan Wharton 2017 dan pengasas syarikat bra DTC Harper Wilde, pelancaran dengan video humor gaya Dollar Shave Club nampaknya masuk akal. Keputusan-- 'Bagaimana jika Boxer Shopping Mengecewakan seperti Bra Shopping?' - cukup baik bahawa New York Times penulis menyebutnya sebagai 'salah satu video paling lucu yang pernah saya tonton.' Tetapi, seperti kebanyakan percubaan untuk menjadi viral, tidak. Tujuh bulan sejak dilancarkan, video tersebut telah ditonton di YouTube kurang dari 6,000 kali.

Ketika mereka berjaya, taktik gerila dapat memulai pertumbuhan syarikat, tetapi pada satu ketika, jenama digital pertama tidak mempunyai pilihan selain beralih ke carian berbayar dan iklan media sosial. Kelebihan platform iklan dalam talian yang dominan jelas: Mereka tidak mahal untuk disiapkan, syarikat dapat menargetkan khalayak yang mereka inginkan, dan mereka dapat menjadi lebih pintar ketika mereka mengetahui tentang mesej dan taktik mana yang berfungsi. Namun, cabarannya adalah bahawa 'saluran-saluran itu semakin tepu dan lebih mahal,' kata Bell.

Pilihan untuk pemasaran digital berskala besar adalah tipis. 'Pada dasarnya Facebook, Instagram, dan Google pada ketika ini,' kata Daniel Gulati, rakan kongsi di Comcast Ventures, yang telah melabur dalam beberapa jenama DTC. 'Mereka dapat menarik lebih banyak dan lebih banyak dari pengiklan, kerana mereka menarik perhatian pengguna jauh lebih banyak daripada yang mereka lakukan hanya beberapa tahun yang lalu.' Menurut kajian oleh syarikat pemasaran-analitik AdStage, selama enam bulan pertama tahun 2017 sahaja, kos purata per 1.000 tayangan iklan di Facebook meningkat 171 peratus, dan kos per klik rata-rata meningkat 136 persen.

Bagi syarikat DTC, masalahnya boleh menjadi sangat serius, kerana banyak kategori produk sekarang mempunyai banyak permulaan yang dilengkapi dengan modal usaha berpuluh-puluh juta dolar, semuanya menargetkan pengguna yang hampir sama dan, dalam prosesnya, memacu kos pemasaran satu sama lain. Ia menjadi lebih teruk apabila para penguasa memerhatikan dan mula mencurahkan kekayaan mereka ke dalam baldi iklan yang sama.

Lebih-lebih lagi, kata Wharton's Hosanagar, pengiklanan di Facebook boleh menjadi kurang cekap apabila anda menggunakannya. Dia melihat ini secara langsung ketika dia dan isterinya memulakan sebuah syarikat bernama SmartyPal, yang menjual buku kanak-kanak interaktif terus kepada pengguna. Ketika mereka berusaha menargetkan sekumpulan orang yang lebih luas, mereka melihat kos memperoleh pelanggan yang membayar tunggal naik dari $ 60 menjadi ratusan dolar. Ini menjadi tidak berkelanjutan, dan akhirnya mereka tidak punya pilihan selain mengubah model perniagaan. 'Sekarang lebih banyak syarikat B2B,' katanya.

Comcast's Gulati mempunyai frasa untuk fenomena ini: 'CAC adalah sewa baru.' Dengan kata lain, untuk syarikat yang bergantung pada pemasaran berbayar, kos pemerolehan pelanggan digital mereka (CAC) sama seperti membayar kedai batu bata di model lama, atau menjual borong. Pada dasarnya, ini melemahkan salah satu prinsip asas pergerakan DTC, bahawa syarikat-syarikat ini memotong orang tengah dan oleh itu mampu membayar lebih murah untuk barang berkualiti tinggi.

Sebenarnya, Facebook dan Google hanyalah orang tengah baru. Daripada membayar sewa kepada tuan tanah atau membiarkan peruncit pihak ketiga menaikkan harga produk anda, banyak syarikat DTC harus membayar gergasi internet untuk menjadi kedai mereka. Tambahkan ini kos seperti penghantaran, pemulangan, dan perkhidmatan pelanggan yang hebat, dan struktur kosnya tidak semestinya lebih efisien daripada sebelumnya. 'Sebilangan besar jenama ini tidak berkembang dengan cukup pantas untuk menjamin modal teroka dan banyak yang tidak berjaya dari segi ekonomi,' kata Gulati.

Membelanjakan Wang Adalah Mudah, Menjadi Susah

Kunci untuk menjadikan ekonomi syarikat DTC berfungsi adalah menyeimbangkan kos pemerolehan dengan nilai seumur hidup pelanggan - berapa banyak perbelanjaan rata-rata pelanggan untuk produk syarikat dalam jangka masa panjang. Secara amnya ada dua cara syarikat DTC mencuba melakukan ini. Mereka yang menawarkan produk mahal yang tidak mungkin sering dibeli oleh pelanggan (beg pakaian $ 295, tilam $ 1,000) mesti menguntungkan pada penjualan pertama, dan cuba memastikan pelanggan kembali dengan melancarkan aksesori atau barisan produk baru. Mereka yang menjual barang murah (pisau cukur, sikat gigi, kaus kaki) mesti cuba mengunci pelanggan untuk pembelian berulang, yang banyak cuba dilakukan melalui langganan. Cabaran yang mendasari, kata Gulati, adalah bahawa kedua-dua kos pemerolehan dan nilai seumur hidup pelanggan sukar untuk diramalkan. 'Pengekalan pada awal kehidupan syarikat adalah dugaan siapa pun, dan syarikat permulaan cenderung terlalu optimis mengenai kadar pengulangan pada awalnya,' katanya.

Dalam banyak kes, syarikat-syarikat ini telah mengumpulkan sejumlah besar modal teroka dan menggunakannya untuk mensubsidi usaha pemasaran mereka. Davis Smith (Wharton 2011), pengasas bersama Cotopaxi, pengeluar peralatan luaran DTC yang berpangkalan di Salt Lake City, mengatakan pelaburan VC yang berat menuntut pemasaran yang agresif untuk mencapai pertumbuhan yang pantas. 'Ia seperti roda hamster, dan hampir semua orang berada di atasnya,' dia mengakui. 'Sangat sedikit yang tidak.'

Keputusasaan menyebabkan membuang lebih banyak wang pada masalah itu. Banyak permulaan DTC menggunakan iklan kereta bawah tanah, papan iklan, surat terus, podcast, TV dan tempat radio - pada dasarnya semua format iklan tradisional yang mahal yang sepatutnya diganti oleh syarikat gergasi digital - walaupun iklan sekolah lama tidak dapat menyasarkan pengguna dan mengesan keberkesanan kempen.

'Pada mulanya, saya fikir anda benar-benar meremehkan berapa kos untuk membuat orang membeli,' kata Stephen Kuhl (Wharton 2017), yang mengasaskan DTC startup Burrow with Kabeer Chopra (Wharton 2017). Burrow akhirnya terpaksa menaikkan harga sofa dari $ 795 menjadi $ 850, kemudian menjadi $ 950, dan kemudian menjadi $ 1.095 - semuanya dalam setahun. (Bahagian terakhir dari kenaikan harga adalah untuk meningkatkan kualiti dan memindahkan pembuatan ke AS) 'Godaannya adalah untuk memberikan harga yang terbaik,' kata Kuhl, 'tetapi kemudian menjadi,' Baiklah, kita bisa ' t terus berniaga melakukan ini. Kita mesti menjana wang. ' '

umur dan ketinggian alex saxon

Masa Depan Nampak sangat Akrab

Satu demi satu, banyak permulaan DTC telah menyedari: Sekiranya CAC adalah sewa baru, maka mengapa tidak membayar sewa sebenarnya? SoHo di Manhattan telah menjadi manifestasi fizikal ini. Dalam radius satu batu, anda boleh berjalan ke kedai-kedai milik selusin jenama DTC - Bagasi Away, kasut Allbirds, kasut M.Gemi, baju Untuckit, fesyen Everlane, pakaian lelaki Indochino, pakaian aktif Luaran, pakaian lelaki Bonobos, dan, sudah tentu, Warby Parker.

Setiap kedai ini adalah alternatif lain untuk roda hamster Facebook dan Google. Terdapat alasan yang baik bahawa melekap herpes zoster adalah strategi pemerolehan pelanggan yang asli, bagaimanapun: Ia berfungsi.

Ambil, sebagai contoh, kedai Away's New York, di blok yang bergaya berhampiran pejabat syarikat. Ini adalah salah satu daripada empat kedai Away di lokasi mahal di seluruh negara - NYC, Los Angeles, San Francisco, dan Austin. Dilengkapi dengan buku-buku meja kopi mengenai eksotik, destinasi mesra Millennial, bar espresso, dan beberapa beg pakaian yang dipaparkan seperti patung di alas putih, kedai itu dengan mudah boleh disalah anggap sebagai lobi hotel butik minimalis.

Ketika Away pertama kali dilancarkan, para pengasas menganggap bahawa runcit tradisional tidak akan memainkan peranan pada masa depan mereka. Tetapi, kata Korey, CEO, setelah mereka menguji kedai pop-up, 'hipotesis kami ternyata salah sepenuhnya. Kami mempunyai orang demi orang yang masuk dan menjadi seperti, 'Oh, saya pernah melayari laman web anda, tetapi siapa yang tahu bagaimana rasanya tujuh paun? Oh, itu ringan. OK, saya akan mengambil set hijau. ' 'Away membuka kedai sebenar, mencuba pop-up di kota-kota lain, dan mendapati bahawa setiap kali membuka kedai di pasar baru, ia meningkatkan penjualan Web di pasar itu. 'Sepertinya kita membuka papan iklan yang menguntungkan,' kata Korey.

Walau bagaimanapun, kepada seorang pelabur DTC yang sering saya hubungi, mana-mana syarikat muda DTC yang bergerak ke runcit pada awal kitaran hayatnya adalah bendera merah yang mungkin berlebihan untuk pemasaran dalam talian. 'Kerana jika ia berfungsi dalam talian, mengapa semua kedai runcit? Mengapa tidak kekal dalam talian dan berskala dari masa ke masa? Saya dapat melihat satu atau dua kedai sebagai PR bermain, tetapi mengapa perlu menanggung semua overhead, kos pembinaan? '

Warby Parker telah terkenal membuka lokasi di seluruh negara - 66 daripadanya setakat ini - tetapi ada perbezaan utama. Walaupun seseorang mungkin membeli beg pakaian baru setiap lima tahun sekali, Warby berjaya mengubah cermin mata menjadi aksesori fesyen yang orang beli berulang-ulang, untuk menyegarkan penampilan mereka. Kedai-kedai itu bukan sahaja papan iklan untuk jenama - untuk menggema Korea - mereka juga membantu mengubah tingkah laku dan kekerapan membeli-belah. Memang, Warby memperoleh lebih banyak penjualan dari tokonya tahun lalu berbanding penjualan dari laman webnya.

PR PR Dven Derris mengatakan syarikat DTC menyedari bahawa mereka 'bukan digital sahaja - mereka digital terlebih dahulu.' Itu penjelasan utama: Mereka boleh menggunakan internet untuk mengatasi halangan masuk tradisional, tetapi setelah mereka tiba, ia lebih seperti perniagaan seperti biasa.

Jenama pisau cukur DTC Harry kini menjual produknya melalui Target, orang tengah yang didakwa oleh jenama ini akan dipotong. Pemborong bermaksud bukan sahaja bahawa Harry memberikan sebahagian besar margin kasarnya kepada peruncit kotak besar, tetapi juga bahawa ia tidak dapat mengesan pelanggan tersebut dan belajar dari data mereka.

'Ini hanya skala murni,' kata Wharton's Bell. 'Hanya ada banyak orang yang dapat anda jangkau dalam talian, tetapi ada segmen besar orang yang masih berbelanja di luar talian, dan anda ingin dapat mengatasi pasaran tersebut. Sasaran adalah cara untuk melakukannya. ' Pada bulan Februari, Harry mengumpulkan modal usaha tambahan $ 112 juta untuk mengejar strategi Procter & Gamble zaman baru. Ia baru-baru ini melabur di syarikat DTC pencegahan keguguran rambut, dan pengasas bersama Harry, Raider, secara peribadi melabur dalam startup DTC Tampon Lola - kedua-dua produk yang dapat anda bayangkan muncul di rak Target. (Jenama DTC lain yang dijual di Target termasuk jenama penjagaan diri Afrika Amerika Bevel dan syarikat tilam Casper, yang dilaporkan menerima dana $ 75 juta dari peruncit kotak besar.)

BaubleBar semakin jauh. Sejak awal, Ketua Pegawai Eksekutif Jain tahu bahawa dia dan pengasasnya, Daniella Yacobovsky, telah mengenal pasti kategori yang menjanjikan untuk DTC. Perhiasan fesyen - seperti anting-anting rumbai $ 35 dan kalung resin $ 45 - adalah perolehan yang tinggi, berdasarkan trend dengan margin 90 peratus yang besar sehingga peruncit selalu lapar untuk menjual lebih banyak. (Perhiasan kostum adalah fesyen yang setara dengan permen karet yang anda beli secara impulsif sementara menunggu di antrean 7-Eleven.) Mengapa menghadkan potensi pelanggan BaubleBar kepada mereka yang mencari jenama barunya, ketika terdapat permainan yang lebih besar - fesyen persediaan barang kemas kepada sesiapa yang ingin menjualnya?

Oleh itu syarikat telah menghabiskan tujuh tahun terakhir untuk melakukan itu - menjual DTC melalui laman webnya dan kemudian membuat produk label peribadi dan label putih untuk pereka dan peruncit lain seperti Target. Setelah mengambil sedikit pembiayaan VC, kata Jain, syarikat New York City yang kini menguntungkan memperoleh 50 peratus pendapatannya dari saluran runcit lain. 'Kami tidak melihat industri kami dan berkata,' Kami mengganggu Luxottica. ' Kami membina satu kerana ia tidak wujud, 'kata Yacobovsky.

Sudah tentu, hanya beberapa syarikat yang akan berpeluang merebut tanah yang dibuat oleh Harry dan BaubleBar. 'Sembilan puluh peratus jenama ini akan gagal,' kata Derris. 'Tetapi 90 peratus daripada semua jenama gagal. Itulah yang dimaksudkan untuk berlaku, dan sinis untuk memfokuskannya. '

The Shakeout

Walaupun Kirsten Green dari Forerunner Ventures terus membiayai lebih banyak startup DTC, dia mengakui bahawa 'terdapat banyak syarikat, begitu banyak syarikat, yang disokong oleh usaha yang tidak sepatutnya.' Dalam banyak keadaan, katanya, pengasas mungkin lebih baik dengan mengambil lebih sedikit wang usaha, membina syarikat mereka dengan lebih konservatif, dan akhirnya memiliki saham perniagaan yang lebih besar $ 50 juta atau $ 75 juta, daripada dengan mempertaruhkan segalanya untuk membina syarikat yang tidak mungkin bernilai $ 1 bilion.

MeUndies, misalnya, telah mengumpulkan sekitar $ 10 juta sejak dilancarkan pada tahun 2011. Ia mula menguntungkan sejak awal dan masih, pada penjualan di bawah $ 50 juta. 'Saya mempunyai rakan yang memulakan syarikat DTC,' kata CEO Lalezarian, 'dan saya sering mencuba untuk membicarakan mereka daripada meningkatkan VC demi pertumbuhan dengan segala cara. Anda memerlukannya untuk memulakan perniagaan, tetapi dalam fasa antara pelancaran dan keuntungan, ia dapat membuat anda berada di landasan yang tidak berkelanjutan. '

Banyak permulaan sudah berada di landasan yang tidak berkelanjutan ini, dan jika Derris betul, apa yang akan menjadi 90 peratus yang tidak menjadi Warby seterusnya? Sebahagiannya akan dilipat, seperti yang dilakukan pesaing sofa Burrow, Greycork pada tahun 2017. Sebilangan akan bergabung, terutama dalam kategori ramai seperti tilam. Walaupun Dollar Shave Club menjual sendiri dengan harga $ 1 bilion kepada Unilever, banyak lagi kemungkinan akan mengikuti jalan syarikat pakaian lelaki DTC Bonobos, yang tahun lalu dijual kepada Walmart dengan harga $ 310 juta - bukan mimpi sebenarnya apabila anda menganggap ia mengumpulkan lebih dari $ 127 juta modal teroka.

Daripada mendorong revolusi runcit, mungkin generasi baru syarikat DTC ini akan menjadi seperti saluran inovasi untuk penjaga lama yang ingin mereka ganggu. 'Bagi syarikat lama, ini adalah cara yang murah untuk mendapatkan pangkalan pelanggan baru, wawasan pemasaran, kepakaran e-commerce,' kata seorang pengasas DTC. 'Apabila saya memikirkannya dari pandangan VC, itu adalah strategi yang bijak. Ini hampir seperti pertaruhan tanpa risiko: Inilah $ 1 juta, dan saya tahu sekurang-kurangnya saya akan menjana $ 5 juta. ' Kata pengasas lain: 'Kita semua harus banyak berusaha untuk tidak mendapat hasil yang positif.'

Setelah hampir satu dekad membantu syarikat permulaan ini membuat pesanan jenama mereka, Derris kini mahukan matematik tersebut. Bahagian terbaru perniagaan PRnya? Dana modal teroka yang, sebahagiannya, melabur dalam permulaan DTC. Begitu juga, Wharton's Bell telah pindah ke New York untuk melancarkan Idea Farm, sebuah syarikat yang membangun dan melabur dalam jenama DTC, yang dinasihatkan oleh pemain utama dalam adegan DTC, yang termasuk pengasas bersama Warby.

Idea Farm kini menasihati syarikat kereta bayi DTC baru yang dimulakan oleh graduan Wharton 2017. Ia juga menetas syarikat produk mandian yang mana ia mengupah tawas baru-baru ini. Pada bulan Mac, Bristle's McKean memutuskan ada lebih banyak perkara yang perlu dilakukan selain daripada berus gigi - 'rawatan oral.' Sekiranya ia selesai semasa dia menyelesaikan MBA, Bell berkata, Idea Farm mungkin juga melabur dalam syarikat itu. 'Menjual sekumpulan semua perkara yang mungkin anda perlukan - ubat kumur, perangsang gusi, ubat gigi,' kata Bell. 'Ia cukup menarik.'